創(chuàng)新中非常重要的是產(chǎn)品創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新，而這兩種創(chuàng)新的原點都是客戶，要貼近客戶，一切從客戶的需求出發(fā)，這已眾所周知！其實做企業(yè)都想貼近客戶，與客戶換位，然后移情，通過客戶價值主張設(shè)計，為客戶創(chuàng)造新價值，但談何容易！要對整個價值鏈的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行分析，深挖痛點、梳理需求，痛點強弱不一，需求深淺不同，特別是客戶大多情況下也說不出他究竟痛在哪、需要啥，換個角度看，如果痛點和需求是他能明確地表達(dá)出來的，那或者是難以被滿足的，或者早已被別人搶占先機了，對此那該如何切入?yún)?？豐田汽車提出的“精益生產(chǎn)”的“增值”概念或許會給我們一些啟發(fā)！

豐田“精益生產(chǎn)”的理念非常重要的一點是對“價值”的重新定義，即對于一個企業(yè)的生產(chǎn)過程而言，不是每一個活動都創(chuàng)造價值，為此，精益生產(chǎn)將生產(chǎn)過程中的活動分成兩類：一類是增值活動，一類是非增值活動，豐田公司認(rèn)為“只有能改變物理形態(tài)或產(chǎn)品性能或裝配的活動才能增值”，反之任何不能改變產(chǎn)品性能或裝配的活動就是浪費。由此看來，生產(chǎn)中只有機加工、電鍍，組裝，噴漆，熱處理等活動才是增值活動，因為它們改變了物理形態(tài)或產(chǎn)品性能或裝配形態(tài)，而移動，計算，設(shè)置，檢驗等努力則都視為浪費。統(tǒng)計研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)生產(chǎn)活動中，增值活動約占企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營活動的5％ ，其余95%的活動都是非增值的，當(dāng)然其中包括現(xiàn)時必要的活動約占60％ ，其余35％ 為純浪費。換言之，顧客只愿意沖著那5%的增值活動掏腰包，試圖把其余的成本加進(jìn)產(chǎn)品或服務(wù)的價格中，就有可能超過顧客對該產(chǎn)品或服務(wù)的價值的期望。因此，在顧客對價值的認(rèn)同下，企業(yè)應(yīng)加大力度消滅浪費，降低成本，以贏取更高的邊際利潤?？梢韵胍?，如果能夠減少甚至消除這些非增值活動，那對企業(yè)而言將意義非凡，豐田公司正是一直秉承這種理念，不斷減少或消除生產(chǎn)中的非增值活動，從而不斷提升生產(chǎn)效率和制造周期，從而在世界制造業(yè)中持續(xù)贏得競爭力。

如果將這種精益生產(chǎn)的理念從企業(yè)內(nèi)部延伸到企業(yè)外部，并一直延伸到客戶的內(nèi)部價值鏈之中，以是否能為客戶創(chuàng)造價值或客戶愿意為其付費的活動來重新定義價值鏈上的所有活動，你或許就能找到產(chǎn)品創(chuàng)新或商業(yè)模式升級的突破口。任何產(chǎn)業(yè)包括環(huán)保產(chǎn)業(yè)莫不如此，其實這種理念一直在不斷推進(jìn)產(chǎn)業(yè)進(jìn)步和商業(yè)模式升級，只是大家可能都是無意識的。

一雙手與一個人

工業(yè)革命初期，亨利?福特曾發(fā)出這樣的感慨：每次只想要一雙手，為何卻來了整個人。也就是說在汽車生產(chǎn)裝配線上，只有員工的手上活動才是增值的，其它都是沒必要的，但當(dāng)時只有數(shù)量有限的熟練工人才能制造汽車，此種情況下的生產(chǎn)方式必然不能產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)，價格遲遲居高不下。為了將員工手上的動作發(fā)揮到極致，亨利福特成功地創(chuàng)造了裝配線作業(yè)方式，一個員工只執(zhí)行一個工作或一項操作，使得沒有任何經(jīng)驗的人也可以輕易完成工作。如此一來，福特所需要的就僅僅是一雙手，可雇傭一雙手就必然要帶來一個人，在這樣的情況下，隨著企業(yè)規(guī)模的日益發(fā)展壯大，企業(yè)雇傭的人就會越來越多，企業(yè)管理能力不足自然而然就會顯現(xiàn)捉襟見肘，那么雇傭"整個人"比雇傭"一雙手"所帶來的管理難度自然要復(fù)雜。此處拋開人性和社會就業(yè)等方面的考慮，單從技術(shù)和生產(chǎn)方式進(jìn)步的角度來看，這種基于這種考慮，生產(chǎn)制造技術(shù)得以不斷進(jìn)步，自動化、機械手、機器人、智能制造等不斷升級，流水線、大規(guī)模定制、柔性生產(chǎn)、制造中心等生產(chǎn)方式不斷創(chuàng)新，在很多領(lǐng)域真正實現(xiàn)了只要一雙手也只來一雙手如機械手，甚至一雙手有的也被省略掉了如智能制造如3D打印。

摩拜單車與“共享”經(jīng)濟

我國作為自行車大國，以前家家有輛自行車，甚至幾輛自行車不算稀奇，自行車生產(chǎn)商的商業(yè)模式一直是生產(chǎn)制造而后賣給消費者。其實絕大部分人買自行車只是為了出行方面，而自行車對車主的真正價值也就只是騎行的那個時間段，其它如閑置、存放、維修等都是非增值活動，車對于戶主與工人對于福特的價值是一樣的，我們只想每天騎那么一段路，而你卻整個車都來了。摩拜單車的出現(xiàn)徹底改變了這種商業(yè)模式和消費模式，只把增值活動留給客戶，用戶只為增值活動買單，而非增值活動盡量降至最少，如統(tǒng)一車型、統(tǒng)一配件、統(tǒng)一維修、統(tǒng)一管理。最近阿里巴巴更是提出免押金共享單車模式，也許騎行大數(shù)據(jù)會帶來更大的商業(yè)價值，將來免費騎行也不是沒有可能，一切從增值出發(fā)。

賣奶牛與賣“牛奶”

當(dāng)今社會，除了牧場，城市里不會有人為了喝牛奶而特意去買個奶牛來。但在現(xiàn)實生產(chǎn)實踐中，這樣的例子卻不勝枚舉！陜鼓的制造服務(wù)轉(zhuǎn)型就是因此而生的。受2008年金融危機的影響，陜鼓動力來自傳統(tǒng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的訂單一度銳減，雖然大力開拓新領(lǐng)域，2009年的銷售收入仍同比下降8%（凈利潤微增）。由于與宏觀形勢密切相關(guān)，一次性賣設(shè)備（工程）的企業(yè)勢必會隨波逐流；而從歐美市場的發(fā)展軌跡來看，這種大額的EPC項目也會日趨減少，做一個少一個，照這么下去，制造業(yè)真是“自己給自己挖坑”了。與此同時，企業(yè)的口味也在發(fā)生變化，生產(chǎn)過程中需要的各種氣體如氧氣、氮氣、氫氣等，以前都是企業(yè)購買專門的氣體制造和分離設(shè)備來自行生產(chǎn)氣體，這和買奶牛讓它產(chǎn)奶是一個道理，企業(yè)也慢慢認(rèn)識到了這一點，其實我只需要氣體，而你整個設(shè)備都來了！而現(xiàn)在喝牛奶的人不愿意養(yǎng)奶牛了，怎么辦？市場需要養(yǎng)牛與擠奶的，為此陜鼓必須主動應(yīng)對這種需求模式的變化，順著這種思路，2009年，陜鼓動力先后與陜化、金石化肥公司簽訂了合同，正式切入氣體運營。從有形的設(shè)備制造到無形的氣體銷售，實現(xiàn)穩(wěn)定的現(xiàn)金流，抹平了經(jīng)濟周期帶來的負(fù)面影響。

回看環(huán)境產(chǎn)業(yè)- “碎片”“增值”“降維”“共享”

人們可能認(rèn)為，環(huán)境產(chǎn)業(yè)是個政策性很強的產(chǎn)業(yè)，很多外行業(yè)的思考和模式不太適用。其實，環(huán)保企業(yè)當(dāng)中，這種模式可利用的場所也不在少數(shù)，況且基于這種思維的模式也已經(jīng)初露端倪，特別是共享經(jīng)濟時代的到來，對碎片化的環(huán)保產(chǎn)業(yè)而言，創(chuàng)新升級的大潮不可阻擋。

目前來看，大型企業(yè)的環(huán)保問題是比較好管理的，而比較頭疼的是小而散的企業(yè)，如何對“碎片”化小而散的企業(yè)進(jìn)行有效的管理，按大企業(yè)的管理模式難以奏效，比如北京地區(qū)的大企業(yè)基本都退出了，但汽車4S店作為服務(wù)產(chǎn)業(yè)是必不可少的，按傳統(tǒng)思路，4S店對噴烤漆房的VOCs排放要進(jìn)行處理，雖然活性炭吸附最簡單實用也被普遍采用，但對于小企業(yè)而言，達(dá)到專業(yè)化和規(guī)范化也是不容易的，他們一般沒有專業(yè)的環(huán)保人員，業(yè)務(wù)上考慮也很難配備，所以活性炭的選型問題、活性炭的裝填方式、運行維護問題、及時更換問題等，都給企業(yè)帶來困擾，特別是廢活性炭作為危廢如何處理，量太小，危廢處置或再生企業(yè)不能及時拉走，暫存場地的問題，同時又帶來環(huán)保監(jiān)管的問題，讓企業(yè)頭疼不已！其實對于４Ｓ店而言，主要業(yè)務(wù)是為車主做好服務(wù)，其它都是不“增值”的?！敖稻S”一下，單從VOCs處理的角度來看，處理達(dá)標(biāo)是核心需求，或者說在環(huán)保角度看，活性炭吸附這個活動是增值的，其它的如選型、裝填、廢棄、暫存、處置或再生等對他們來講都不增值，由此來看，一定范圍內(nèi)的眾多4S店能否“共享”一個運營和管理中心或平臺，平臺具有廢活性炭處置或再生資質(zhì)、專業(yè)的隊伍、專業(yè)的設(shè)施，可以為管理半徑內(nèi)的眾多4S店提供專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、純增值化的服務(wù)，如統(tǒng)一的活性炭配送、統(tǒng)一的設(shè)備選型、互聯(lián)網(wǎng)化的數(shù)據(jù)管理、統(tǒng)一的廢活性炭回收，一套精簡的人馬，服務(wù)一批客戶，而不必每家4S店單獨配備，對每家而言管理成本和難度都減少，對政府而言、管理效率和效果都再提升，對平臺而言，除運營收益外，還可以附加其它利益，如再生活性炭的收益、4S店的其它配送業(yè)務(wù)、車體廣告業(yè)務(wù)等。這種模式如果示范成功，可以很好復(fù)制，對資本市場也有好故事可講。類似的“碎片”如城市賓館飯店的廚房油煙管理、小型印刷廠的VOCs治理等，包括大企業(yè)里無足輕重的涂裝環(huán)節(jié)，都有這種模式可發(fā)揮的空間。

除了環(huán)保問題本身外，將這種“碎片化”再延伸深挖一下，如城市污水處理廠設(shè)備的維修維護問題，各個企業(yè)各自配備人馬，既是浪費，同時真正遇到疑難問題有不能解決，還需要外部專家的力量，這和汽車維護保養(yǎng)一樣的，如果能在一定區(qū)域范圍內(nèi)“降維”一下，建一個污水廠的“4S”店，專業(yè)隊伍、互聯(lián)網(wǎng)運營管理平臺，類似陜鼓為其設(shè)備客戶提供設(shè)備運行數(shù)據(jù)管理、故障預(yù)警、預(yù)防維護和應(yīng)急維修等，大家“共享”一個服務(wù)平臺，對各方來講都是共贏的，其實這種模式已經(jīng)有人在嘗試了。

其實這種“碎片”化的問題還可以挖掘很多，既是企業(yè)的痛點、政府的管理難點，有的更是社會的關(guān)注點，如果通過“降維”解決了“增值”的問題卻可成為環(huán)保企業(yè)模式升級、為客戶和政府提供增值服務(wù)的創(chuàng)新點。當(dāng)然，真正的創(chuàng)新遠(yuǎn)比我紙面文字上講的難的多，但突破了也許就打來了另外一扇窗、進(jìn)入另外一片天地。

外行業(yè)日新月異的變化，一直在告訴我們“碎片”“增值”“降維”“共享”這八個字，同時暗示我們未來是創(chuàng)造來的，不是等來的！