羅克韋爾自動化主席兼 CEO齊斯·諾斯布希

1775年，瓦特改造蒸汽機掀開了第一次工業(yè)革命的篇章，機械制造開始大規(guī)模取代個人與家庭作坊式生產，人類進入了“蒸汽時代”。19世紀70年代，電力的發(fā)明，又將社會推進了“電氣時代”，隨之而來的，是石油作為新能源，帶動了包括汽車、鋼鐵、電力等重工業(yè)的興起。

　　可是，當計算機技術逐步滲透，一個能夠提高效率，降低信息、資源交換成本的“信息時代”又被拉開序幕。

　　社會發(fā)展，無外乎一個“勢”字。

　　如今，當衣、食、住、行的消費方式發(fā)生質變的時候，要順應的“勢”已經成為了一個以數字化、互聯網、自動化為標志的“第四次工業(yè)革命”。

　　在今年初舉辦的世界經濟論壇上，執(zhí)行主席克勞斯·施瓦布就直言，今天的變革不僅僅是第三次革命的延續(xù)，而是截然不同的第四次革命的開始，其中有3個因素——速度、范圍以及對各種體系的沖擊。目前其突破的速度史無前例，與此前的工業(yè)革命相比，第四次工業(yè)革命不是以線性速度前進，而是呈幾何級增長。

　　第四次工業(yè)革命的勢能由里向外，人們開始意識到生活方式的轉變時，生產方式的顛覆早已經從產業(yè)鏈上游開始傳遞。

　　全球最大的致力于工業(yè)自動化與信息化的公司——羅克韋爾自動化，在三四年前就提出了“互聯企業(yè)”這一概念。第四次工業(yè)革命的演進過程大致分為“智能生產”、“智能產品”、“生產服務化”以及“云工廠”四個等級，“互聯企業(yè)”的概念則可以對應“云工廠”，將工業(yè)制造架構在云端化、網絡化、智能化的基礎之上，重新梳理制造邏輯。

　　羅克韋爾自動化主席兼 CEO Keith Nosbusch在接受《二十一世紀商業(yè)評論》（下稱《21CBR》）記者專訪時坦言，從企業(yè)自身角度，理論性的概念其實更早就在內部開始孵化，他們意識到 IT 技術將會在制造領域產生巨大的影響，雖然那時并未使用“互聯企業(yè)”這個名稱來定義，但已經開始將微處理器引入生產車間。

如果用金字塔圖形來描述這個理念，那么金字塔頂部是企業(yè)級，底部則是生產車間。只是，由于早年的技術局限，在此前很長一段時間，所構想的制造流程、生產方式被看作是“烏托邦”。

　　20世紀90年代后，羅克韋爾自動化便嘗試著大力發(fā)展開放技術和信息網絡空間——現在為人熟知的“以太網”。通過網絡不僅可以把生產中自動化相關的設備連接起來，還可以連接閉路電視等其它設備，用同一標準網絡連接起了生產和管理，實現遠程維護甚至是遠程操作。這就是“互聯企業(yè)”研發(fā)之旅的起步。

　　應勢而出，順勢者昌。隨著德國的工業(yè)4.0、美國的工業(yè)互聯網以及中國制造2025這些論調的提出，“互聯企業(yè)”也逐漸進入了大眾視線，越來越多的企業(yè)主動開始接受并實施該理念。

　　在專訪前，已經年過古稀的Keith專程向工作人員要了杯咖啡替換了為他準備的茶水，他向《21CBR》記者解釋道，從美國密爾沃基歷經10多個小時的飛行來到中國，就開始馬不停蹄地會見政府嘉賓、走訪企業(yè)，行程緊湊到沒有調整時差的空暇。不過對他而言，這般忙碌卻也心情很好，這至少說明公司的業(yè)務在持續(xù)發(fā)展并更廣泛地被接納。

　　不過，有一種聲音質疑：中小型制造企業(yè)的流程改造可能會給企業(yè)帶來更大的成本壓力。在Keith眼中，答案正好相反，它們反而更容易部署“互聯企業(yè)”的解決方案：沒有大型制造企業(yè)復雜，也沒有繁多的生產設備。

　　Keith強調，制造是長期建設，絕對不是“噢，所有的一切都是新的，所有的一切都是現代化的，每隔兩年就要推倒重來一次”。制造是要持續(xù)數十年的，而且，制造企業(yè)越大，其制造環(huán)境、設備和流程就越復雜。

　　因此，羅克韋爾自動化在設計“互聯企業(yè)”系統(tǒng)時，首先強調的是可擴展性，解決方案適用于各種規(guī)模的公司，其工作方式也是類似。無論制造企業(yè)如何發(fā)展，它們都可以利用相同的基礎技術，在更大的平臺中選擇適合自己的解決方案，而不需要從頭開始學習。

　　而且，除了功能或互聯程度上的差異，具體的編程方法、制造商與其互動方式、它的服務方式、維護的方法等內容都是保持一致的，有效減少了制造商對“互聯企業(yè)”的擁有成本。

　　隨著全球范圍內勞動力成本的上漲，經濟增長的持續(xù)放緩，大中小型制造企業(yè)對于自動化需求的水平在不斷提高。關于“互聯企業(yè)”的故事或許就要進入正題了。

　　把自己變成最好的案例

　　《21CBR》：“互聯企業(yè)”如今更多強調的是企業(yè)的信息技術(IT)和運營技術(OT)部門的協(xié)作與融合，這與幾年前，概念初成時，又經歷了怎樣的變化？

　　Keith：在 2000 年初，我們推出了一個新的平臺Logix，它與過去的平臺相比是一個巨大的改變。在過去，不同的工業(yè)制造策略都使用不同的控制平臺，不但價格十分昂貴，而且客戶需要掌握所有不同技術的知識。于是我們決心要采用一套結合多種策略的控制平臺，并使之與以太網結合。

　　如今，我們所打造的“互聯企業(yè)”，就是基于我們的高性能架構Logix，一個既支持多策略控制又可提供實時信息傳遞的信息化平臺。其核心就是將控制與信息功能合二為一，即 IT 與 OT 的融合。我們可以看到未來的趨勢就是控制與信息的融合。

獲取實時信息，將生產車間與企業(yè)的其余所有部分互聯起來是我們當今的競爭優(yōu)勢所在。

　　如今，當我們談及“互聯企業(yè)”時，我們所指的已不再是一個孤立的生產車間了，它應該是與供應鏈，以及客戶緊密相連的，不僅需要考慮連接性，還需要注意網絡安全問題。

　　《21CBR》：“互聯企業(yè)”從概念到執(zhí)行，我們能夠看到最大的差別是什么？從最直接的成本、效率上如何體現前后差異？

　　Keith：我們已在自己的生產工廠中運用了我們的產品，并且在“互聯企業(yè)”之路上走了五個年頭。我們最初從部署統(tǒng)一的ERP（企業(yè)資源計劃）系統(tǒng)起步。在那之前我們有許多 ERP 系統(tǒng)，因此我們需要打造一個通用的系統(tǒng)，我們將其稱為“全球流程變革”，即在全球應用同一套ERP系統(tǒng)。

　　之后，我們將其與我們的生產工廠連接了起來。通過部署制造執(zhí)行系統(tǒng) (MES) ，我們實現了各個機器之間的互聯。在此之前，我們的機器并未與企業(yè)層級建立連接，因為那時還沒有一種通信方式能連接所有機器，即便是能夠連接，也沒多大意義，因為不同工廠使用的是不同的業(yè)務系統(tǒng)，無法相互共享信息。

　　經過五年的應用實踐，我們成功降低了總擁有成本，庫存天數從120天縮短至82天，縮短了1/3。每年節(jié)省資金30%；此外，公司也加快了產品上市速度，供應鏈交付率提高到96%，交付周期縮短了一半，同時，按時交付率也從82%提高到98%。

　　隨著質量的提升，百萬零件廢品率也減少到原來的一半。這些都是真實的數據?，F在，我們內部的運營人員成為了最好的銷售力量，因為客戶在拜訪我們的工廠時，就會聽到他們的講解，并向他們了解實際的應用細節(jié)。

　　我們堅持對“互聯企業(yè)”做更多的投資，包括對直接面向客戶的人員和新技術進行投資。我們現在正著手進行的下一階段改造是生產工廠的優(yōu)化。首先需要做的是整合和推行標準化，然后便可進行優(yōu)化。在這個階段我們能夠對生產流程和生產環(huán)境進行優(yōu)化，目前這項工作讓我們的生產力以每年5%的速度增長。

　　把數據變成有用的信息《21CBR》：羅克韋爾自動化究竟如何提高制造業(yè)水平？具體步驟是什么？

　　Keith：首先我們在設備上安裝了微處理器，讓這些設備成為智能資產；之后我們將這些資產接入網絡，使其互聯起來，至此我們就可以收集數據了。但僅僅是匯集數據，仍然沒有多大價值。

　　數據本身沒有意義，有了背景信息的數據才能變?yōu)橛杏玫男畔ⅲ@樣的數據才具有行動指導意義，才能真正體現其價值。再進一步，就是將這些信息轉化為知識，并升華為智慧。我們自身互聯企業(yè)建設的下一步就是將信息轉變?yōu)橹R。

　　這里面包含有四個層次，首先是描述發(fā)生了什么，這是信息；接下來是診斷，即了解為什么會發(fā)生這種情況，這就是知識；最后你會想知道接下來會發(fā)生什么，這就涉及到預測。而更重要的是設定規(guī)則，即從中領悟到什么，該如何改變以避免重蹈覆轍。

　　至此就到了智慧的階段。比如是更改產品的設計，還是調整流程？這樣就要與前端的設計階段連接，構成自動化和信息化的整個閉環(huán)?！盎ヂ撈髽I(yè)”的真正價值不在于數據，而在于提取數據、分析數據并把數據變成信息，變成知識和智慧。信息、知識和智慧之所以有價值，是因為它們能夠轉化為行動。

　　《21CBR》：羅克韋爾自動化曾經幫助過啤酒廠商 Full Sail 將其手工制作流程變?yōu)樽詣踊鞒?，那么如何判斷企業(yè)是否能夠實施自動化改造、信息化改造、“互聯企業(yè)”改造，是否存在一定的標準？

　　Keith：歸結起來，這主要取決于所要控制的生產工藝的復雜程度，以及其中涉及的變量。

　　就 Full Sail 這個案例而言，他們是手工釀酒企業(yè)，因此每個批次的生產量較小，需要頻繁地更換配方，所以確保切換配方時的準確實施是一項挑戰(zhàn)。

　　靠人工確定啤酒花、水、麥芽漿的用量不能滿足他們的需求，他們需要的是自動化的稱重和分配，需要在釀造過程中就能確保每個批次的質量，而不是待到生產完畢后，在灌瓶和最終測試時才能知曉整個批次的質量好壞。改造后他們能夠更加從容地切換產品類型，整體的產能也得到了提升。

　因此，是否打造“互聯企業(yè)”主要在于每個企業(yè)的需求，在于其在整體經營策略下所要實現的業(yè)務目標。自動化和信息化改造都應該跟著企業(yè)的策略走。

　　當然提升企業(yè)競爭力是一個普遍的訴求，所以企業(yè)需要審視運營中的不同環(huán)節(jié)，確定自動化、信息化或是“互聯企業(yè)”這些手段中的哪個可帶來最大的投資回報，在哪個環(huán)節(jié)能起到最大的作用。

　　中國制造的巨大機會《21CBR》：中國廠商進行升級轉型的時候，與在美國和歐洲幫助廠商進行自動化改造時相比，實際操作上會有哪些區(qū)別？

　　Keith：7 年到 10 年之前，中國制造業(yè)主要是增加產能。只有生產得更多，才能有更多的銷售。而現在，隨著中國經濟邁向“新常態(tài)”，企業(yè)關注的重點已發(fā)生了改變，已從增加產能轉移到優(yōu)化生產、提高生產率和全球競爭力上來。這種變化與早些時候的北美極為相似。

　　而在具體部署“互聯企業(yè)”時，不會有太大的不同。領先的中國企業(yè)已非常先進，它們使用的是最新的技術，我們Logix系統(tǒng)的第二大用戶就是中國客戶。

　　中國的另外一個優(yōu)勢是，中國現存的技術要更新一些。中國工廠里大多數的設備都是在近 20 年里采購的，比美國要新得多，改造成本有相對優(yōu)勢。

　　中國可能在相關支持產業(yè)上要略遜于美國。在一些更為成熟的經濟體中，系統(tǒng)集成商、工程服務公司等支持服務性質的公司的技術能力更為成熟，因為它們已經積累了很長時間，并且在持續(xù)進步。

　　這可能只是目前的一個差異，尤其是在“中國制造 2025”的推動下，這些支持產業(yè)都會變得更強。在去年一年中，每當我與中國客戶交流，只要談到“互聯企業(yè)”，他們都會非常感興趣，這份關注給了我們極大的鼓舞。

　　《21CBR》：中國提出了“中國制造2025”后，國內制造業(yè)的市場機會開始變大，那么對于羅克韋爾自動化來說，近年來針對中國市場是否有重新的定位和規(guī)劃？

　　Keith：“中國制造2025”對于我們而言是一個巨大的機會，因為中國在實施這個戰(zhàn)略中所需要的技術和實力正是我們所提供的。打造“互聯企業(yè)”的目標就是幫助生產制造企業(yè)提高生產率、可持續(xù)性和全球競爭力，所以我們的“互聯企業(yè)”與“中國制造 2025”的目標非常契合。

　　而且在過去的兩年中，隨著中國經濟步入“新常態(tài)”，打造“互聯企業(yè)”也轉眼間成為了各企業(yè)生存和發(fā)展的必由之路?！盎ヂ撈髽I(yè)”可謂恰逢其時，并已引起了眾多的關注，而這在四年前是看不到的。現在政府已意識到這一點，很多客戶也意識到了這一點。

　　對于大部分的制造行業(yè)而言，建設“互聯企業(yè)”已成為其求生存求發(fā)展的內在需求。比如重工業(yè)存在產能過剩問題，因此需要提高全球競爭力。例如寶鋼就希望建成一個高度互聯的企業(yè)，從而提升全球競爭力和降低生產成本。

　　制藥企業(yè)也同樣如此，比如貝因美，他們需要一套具有跟蹤與追溯能力的自動化與信息化系統(tǒng)，需要從源頭一直到終端應用都能實現整個鏈條的跟蹤與追溯。因此無論是傳統(tǒng)的重工業(yè)還是新興的行業(yè)，對“互聯企業(yè)”都有實際的內在需求。

　　最后一點，中國的很多企業(yè)正在“一帶一路”政策的倡議下走向海外，中國去年的海外直接投資 (ODI) 更是在歷史上首次超過了外國直接投資 (FDI)，也就是說，中國對海外投資比海外對中國投資更多了。而中國企業(yè)走出去，就要滿足兩點：第一要在全球有競爭力，第二是國外資產要能夠跟國內的總部互聯?！盎ヂ撈髽I(yè)”可以滿足這兩個重要的需求，幫助中國企業(yè)更安全、更穩(wěn)步地實現海外發(fā)展。