由工業(yè)和信息化部、中國工程院指導，青島市政府和經(jīng)濟日報社聯(lián)合主辦，主題為“互聯(lián)網(wǎng)時代工業(yè)變革之路”的首屆世界互聯(lián)網(wǎng)工業(yè)大會圓滿謝幕。以網(wǎng)絡化、信息化、智能化為特征的第四次工業(yè)革命大潮正在襲來,如何迎接新的洗禮和考驗，成為全球各國共同思索的問題。本次會議，以“互聯(lián)網(wǎng)時代工業(yè)變革之路”為主題，來自美國“工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”、德國“工業(yè)4.0”和“中國制造2025”等戰(zhàn)略發(fā)起者、以及海爾、GE、西門子等實踐者匯聚一堂，共同探討如何推進互聯(lián)網(wǎng)工業(yè)發(fā)展、促進工業(yè)轉(zhuǎn)型升級。

海爾集團 張瑞敏：“黃金圈法則”下的變革

思維模式：

從“為什么”開始

海爾在轉(zhuǎn)型過程中所有的思想依據(jù)或思維模式是什么？就是“黃金圈法則”。這個黃金圈法則是美國的營銷顧問西蒙·斯涅克提出來的，具體給我們的啟示有三點。

第一個啟示：自內(nèi)向外的思維而非自外向內(nèi)的思維。也就是說，不論考慮什么問題，都要從“為什么”切入，而不是從“是什么”切入。從“為什么”切入一定是挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、挑戰(zhàn)自我、戰(zhàn)勝自我，而從“是什么”切入，一定是滿足現(xiàn)狀，不可能去轉(zhuǎn)型。

第二個啟示：三個同心圓（為什么—怎么做—是什么）有一個邏輯關系。如果我從“為什么”找到了新的目標之后，一定要去研究“怎么做”。“怎么做”是“為什么”目標落地的路徑，也就是說，我有了一個方向，必須有路徑。而“是什么”是指我按照新的目標、新的路徑最后完成的結果是什么。

第三個啟示：以“為什么”（Why）為主旨的閉環(huán)優(yōu)化。從“為什么”、“怎么做”到“是什么”，這三者之間永遠是以Why為主旨：提出新的目標，一定要形成一個新的體系去實現(xiàn)它。

下面我就從這三個圈——“為什么”、“怎么做”和“是什么”來講海爾的探索。

“為什么”：

商業(yè)模式、制造模式、消費模式的顛覆

為什么一定要顛覆傳統(tǒng)模式，并創(chuàng)建互聯(lián)網(wǎng)模式？因為發(fā)生了“三大顛覆”。

第一，商業(yè)模式的顛覆：從分工式到分布式。這個說法沒有人這么提，是我自己的總結。我覺得，傳統(tǒng)經(jīng)濟和互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟差別就在這兒，“分工”和“分布”就差了一個字，但這一字之差其實是本質(zhì)的區(qū)別。

“分工式經(jīng)濟”是傳統(tǒng)經(jīng)濟的本質(zhì)。是亞當·斯密提出來的。亞當·斯密的《國富論》被稱為西方經(jīng)濟學的“圣經(jīng)”，它的《論分工》奠定了西方經(jīng)濟學或者說傳統(tǒng)經(jīng)濟理論的基礎。美國的泰勒提出來的 “科學管理”，搞時間、動作研究，把很多動作分解之后就變成了流水線，要的就是高效率?？茖又剖怯杀环Q為“組織理論之父”的馬克斯·韋伯提出來的。到今天，傳統(tǒng)的經(jīng)濟基本還是這兩條——管理上的科層制、生產(chǎn)上的流水線。

互聯(lián)網(wǎng)來了之后，分工式就變成了分布式，所有的都是分布式的，也形成了“去兩化”：一個去中心化，一個去中介化。企業(yè)里頭的科層制肯定被分布式打破了。比如說，維基百科在很短的時間沖垮了《大英百科全書》，因為誰做得好誰就可以做，是公開的，沒有什么限制，信息量比《大英百科全書》要多得多，而且是動態(tài)的，隨時在改。

現(xiàn)在，就海爾來講，一個是要從傳統(tǒng)的科層制改變成共創(chuàng)共贏生態(tài)圈。在我們這個團隊里頭，所有人都是創(chuàng)業(yè)者，所有人都可以成為成功者。另外，我們自成體系的機構變成了互聯(lián)網(wǎng)分布中的節(jié)點。

分布式給企業(yè)帶來的挑戰(zhàn)是什么？贏利模式必須改變。傳統(tǒng)經(jīng)濟的價值必須是交換才有價值，現(xiàn)在不是交換，而是共享，這會把很多的定律都顛覆掉，企業(yè)的贏利模式必須改變。

第二，制造模式的顛覆：從大規(guī)模制造到大規(guī)模定制。我個人認為，大規(guī)模制造來自于英國經(jīng)濟學家大衛(wèi)·李嘉圖提出來的比較優(yōu)勢理論。李嘉圖提出，所有國家不具有所有的優(yōu)勢，因此，你的優(yōu)勢在哪兒，你就把這個優(yōu)勢發(fā)揮起來。所以，改革開放的時候，中國的優(yōu)勢就是低成本，成為了“世界工廠”。

但是，今天一定是大規(guī)模定制。全球化的下一個趨勢是洲際化，聽起來好像“倒回”去了，越來越小了，但這就是歐盟在全體會議上得出的結論。當然，歐洲本土加起來也沒有中國大，所謂洲際化就是那些國家之間，在中國確切地說就是本土化。現(xiàn)在很多在中國加工制造的國際品牌都有回遷，包括GE。一方面原因，中國的制造成本在增加。但是，最重要的原因是本土化，因為用戶的需求個性化了——互聯(lián)網(wǎng)帶來的改變是必須滿足用戶的個性化需求，一定得大規(guī)模定制。

第三，消費模式的顛覆：從產(chǎn)品經(jīng)濟到體驗經(jīng)濟。所謂產(chǎn)品經(jīng)濟是指，產(chǎn)品生產(chǎn)出來以后給經(jīng)銷商，經(jīng)銷商再給分銷商，分銷商再賣給顧客。今天不行，今天是以用戶為中心，今天不是看你曾經(jīng)的名牌，而是看能不能創(chuàng)造用戶最佳體驗。比如，西方現(xiàn)在產(chǎn)生了一個新詞，叫“換商經(jīng)濟”，我頻繁地更換我的產(chǎn)品。這就是互聯(lián)網(wǎng)給我們帶來的最大挑戰(zhàn)。

“怎么做”：

企業(yè)平臺化、用戶個性化、員工創(chuàng)客化

“怎么做”，我們探尋的路徑就是“三化”：企業(yè)平臺化、用戶個性化、員工創(chuàng)客化。企業(yè)平臺化就是顛覆了傳統(tǒng)的企業(yè)科層制。用戶個性化就是顛覆了產(chǎn)銷分離制。企業(yè)的動力在哪兒？員工變成創(chuàng)客，顛覆了雇傭制。

第一，企業(yè)平臺化。即從科層制變成一個共創(chuàng)共贏生態(tài)圈。沒有科層了，整個企業(yè)變成一個網(wǎng)絡，變成互聯(lián)網(wǎng)中的一個個節(jié)點；生態(tài)圈里頭也沒有領導，誰是領導？是用戶！所以，現(xiàn)在海爾只有三類人：平臺主、小微主、創(chuàng)客。

第二，用戶個性化。傳統(tǒng)經(jīng)濟就是大規(guī)模制造下的產(chǎn)銷分離。我們現(xiàn)在希望海爾的互聯(lián)工廠做到“三化”——無縫化、透明化、可視化。所有環(huán)節(jié)都和用戶之間沒有任何的距離，所做的這些工作用戶都可以看到，直接告訴他使用手機可以看到從研發(fā)到制造的全過程。美國人約瑟夫·派恩寫了一本書《體驗經(jīng)濟》，有一句話非常經(jīng)典，“商品是有形的，服務是無形的，而創(chuàng)造出的體驗是令人難忘的?！?/p>

第三，員工創(chuàng)客化。我們原來學習的是西方企業(yè)對員工管理的要求，也就是四個字——“選育用留”。我們現(xiàn)在定了一個“動態(tài)合伙人制”，來了之后可以入股，可以投資，能干上去就一直干，可能到最后可以上市，但如果你要干不上去那就要離開，當然，你的股份加上在職期間的增值部分，都會退給你。最后我們想達到的目標是什么？“三自”——自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動。所謂“自創(chuàng)業(yè)”，就是你自己在市場上發(fā)現(xiàn)了機會，就可以去創(chuàng)業(yè)。

“是什么”：

思路、體系和目標

最后，第三個圈是“是什么”，也就是海爾現(xiàn)在正在探索的一些成果。第一個是思路，海爾互聯(lián)工廠和德國推進的“工業(yè)4.0”有什么差異；第二個是體系，即并聯(lián)生態(tài)圈和用戶圈的融合；第三個是目標，自產(chǎn)自銷到產(chǎn)消合一。

第一，思路：海爾的“兩維戰(zhàn)略”。德國人提出來“工業(yè)4.0”之后，我們很多地方政府把它曲解為“機器換人”，其實不是。德國人對工業(yè)4.0有個解釋，叫“兩維戰(zhàn)略”：縱軸是“端到端的信息融合”，低端是所有產(chǎn)品車間里的傳感器搜集的信息，高端是企業(yè)的資產(chǎn)管理系統(tǒng)。另外一個維度是“面向全價值鏈提供智能服務”。

海爾也做了一個“兩維戰(zhàn)略”：橫軸與“工業(yè)4.0”的縱軸相同，也是“端到端的信息融合”，但是縱橫是打造 “用戶最佳體驗”?；ヂ?lián)工廠第一是用戶怎么交互，假如用戶提出來一萬個需求，總歸不能生產(chǎn)一萬種產(chǎn)品吧，畢竟開一套模具要幾千萬。因此，必須有用戶圈，里頭有意見領袖，可以把很多需求整合創(chuàng)造出新的意見。除了用戶交互，還有一個是產(chǎn)品本身能不能交互：產(chǎn)品出去之后不能交互，那不叫互聯(lián)工廠。產(chǎn)品出廠之后，還可以和互聯(lián)工廠再連上，可以機機互聯(lián)，可以人機互聯(lián)。這才叫真正的互聯(lián)工廠，否則只是自動化工廠而已。

第二，體系：并聯(lián)生態(tài)圈和用戶圈的融合。比如，海爾搞了一個凈水平臺，平臺上很多品牌是社會上的，但是我們提供了兩個他們需要的東西：前端是全國的“水質(zhì)地圖”；另外一個是可以到每家每戶的服務網(wǎng)絡。其中一個品牌利用我們這兩條創(chuàng)造了一種對婦女和兒童皮膚非常好的凈水器，賣得很好。再就是，將來的互聯(lián)網(wǎng)社區(qū)是非常重要的，我們把洗衣機放到了大學校園里，但因為我們采取了不一樣的做法，提供了大學生可以在上邊創(chuàng)業(yè)的平臺，因此非常受歡迎，發(fā)展非常快。

第三，目標：從自產(chǎn)自銷到產(chǎn)消合一。從自產(chǎn)自銷到產(chǎn)銷分離，再到自產(chǎn)自銷，再到產(chǎn)消合一，這就像哲學上所說的否定之否定?；ヂ?lián)工廠可以做到自產(chǎn)自銷，你傳需求給我，我直接把產(chǎn)品給你。當然，最后的目標，我們希望達到產(chǎn)消合一。這一定是一個方向，既是生產(chǎn)者，又是消費者?，F(xiàn)在我們有一款空調(diào)，由消費者在上邊眾創(chuàng)定制，在創(chuàng)造過程有很多人加入，最后他們也是消費者。

離開跑步機，融入互聯(lián)網(wǎng)！

我把傳統(tǒng)經(jīng)濟比喻為在跑步機上跑，現(xiàn)在的關鍵是能不能從跑步機上下來融入互聯(lián)網(wǎng)。

大家想想，傳統(tǒng)經(jīng)濟時是不是像在跑步機跑步？可能天天非常努力，滿頭大汗，跑步機顯示你跑了一萬公里，但是停下來還是在原地，不停下來也還是在原地。比如我的目標就是產(chǎn)量第一、銷量第一，于是就多生產(chǎn)，生產(chǎn)出來給誰不知道，給經(jīng)銷商賣，如果賣不動，就形成了兩大問題：第一是庫存，第二是應收賬款，沒有辦法就是降價，就是這么一個“跑步機”，在上面不停地惡性循環(huán)。所以，一定要現(xiàn)在離開它，進入互聯(lián)網(wǎng)。

為什么現(xiàn)在有的企業(yè)還在跑步機上？因為他們的思考不是從“為什么”出發(fā)。如果從“為什么”出發(fā)，就會問：我為什么要惡性循環(huán)？我為什么不考慮離開它呢？從“是什么”出發(fā)就會得出“我不跑利潤就沒了”。其實，你被它綁架了。

如果離開了跑步機，是不是就一定能夠成功呢？未必，離開跑步機進入互聯(lián)網(wǎng)也很可能失敗，因為很難適應互聯(lián)網(wǎng)這一套，但是如果不離開跑步機必死無疑。為什么？因為跑步機代表的是傳統(tǒng)經(jīng)濟的單邊市場，而互聯(lián)網(wǎng)代表的是多邊市場。所謂“單邊市場”，就是和顧客一手交錢一手交貨，完了就沒關系了；“雙邊市場”，參與交互的有很多方，甚至硬件可能是免費的，但也可以獲得收入。為什么？就是互聯(lián)網(wǎng)常說的那句話，“羊毛出在豬身上，狗來付錢”。

紅領集團 張代理：紅領互聯(lián)網(wǎng)工業(yè)模式

      大家好，我想把紅領在過去12年的過程中做的實踐跟大家分享一下。從我們的視角來看，中小企業(yè)，傳統(tǒng)的中小企業(yè)需要轉(zhuǎn)型，需要升級，那么在我們的實踐當中，發(fā)現(xiàn)了一個規(guī)律，就是傳統(tǒng)的中小企業(yè)可以通過互聯(lián)網(wǎng)進行升級再造，我們這個企業(yè)，是12年以前，就開始了個性化定制。我們每天有2000—3000件套件是來自美國紐約，是個性化，每件衣服都不一樣，是完全的定制化。這個衣服怎么生產(chǎn)出來的？也給大家分享一下。

      現(xiàn)在我們紅領叫C2M的商業(yè)生態(tài)，在我們的理解當中，互聯(lián)網(wǎng)這個時代，就催生了一個個性化消費時代，人們有了大量信息，有對稱的信息，或者更多需求的信息，人們就不再滿足于被動的消費和被動的需求。我們說消費者是上帝，消費者真正做上帝的時代，我們認為到來了。怎么來讓消費者做上帝呢？就是制造要滿足個性化需求，滿足消費者的需求，紅領是這樣過來的。

      我們是用3000人工廠做實驗室，用12年的時間，投入1個億的資金，建立了數(shù)據(jù)庫，一個版型庫、款式庫、工藝庫和BOM數(shù)據(jù)庫，建立全球解決方案。通過做這件事情，通過12年的實踐，我們做了三個核心能力，就是在工廠我們發(fā)現(xiàn)用人管理工廠是管理不好的，用人管理工廠這種個性化定制是不可能的。所以我們就引進了一個邏輯，就是數(shù)據(jù)來推動，數(shù)據(jù)先做，把人管理和課程管理徹底取消。

      第一個，我們做了一個數(shù)據(jù)驅(qū)動的智能工廠，制作個性化產(chǎn)品，也做了工業(yè)和商業(yè)一體化的商業(yè)生態(tài)。

      在過去的兩年當中，我們發(fā)現(xiàn)到紅領來取經(jīng)的企業(yè)，有4000家來學習參觀。從這些數(shù)據(jù)當中，我們獲取市場有巨大的需求，中小企業(yè)在轉(zhuǎn)型升級當中，有這樣的需求，我們就把這12年的經(jīng)驗認真地總結，做了一套SDE工程，幫助傳統(tǒng)的中小企業(yè)進行升級改造，變成互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，要把原有的靠中間商、渠道商、代理商的銷售模式，變成工業(yè)直接銷售的模式?，F(xiàn)在我也通過了兩年的時間，把這套東西完全形成代碼，就是一個工業(yè)企業(yè)全生命周期的解決方案，現(xiàn)在在企業(yè)內(nèi)試運行。我們想給中國工業(yè)企業(yè)提供一套徹底的解決方案，我們用了12年的時間，用了美國紐約的市場來實驗，這個實驗結果告訴我們，它是有效的，效率是提高的，成本是降低的，利潤是可靠的。我們想融會貫通，形成了一個源點論數(shù)據(jù)工程，核心能力就是“互聯(lián)網(wǎng)+工業(yè)”的徹底解決方案。

      這是我們的一個商業(yè)邏輯，就是需求來驅(qū)動，企業(yè)直銷。通過我們的實踐，發(fā)現(xiàn)了傳統(tǒng)的微笑曲線，在我們當中徹底得到顛覆，因為未來可以用這個世界最優(yōu)秀的力量參與研發(fā)設計，不需要企業(yè)再有一幫研發(fā)人員了，有一套數(shù)據(jù)評價體系就可以了。再好的企業(yè)，從100人、200人、1000人做研發(fā)，夠多了，但是通過平臺，用眾包的形式研發(fā)，就可以調(diào)動人類最優(yōu)秀的資源，用最少的成本來完成。我們的實踐告訴我們，是可行的。用微笑曲線，把傳統(tǒng)工業(yè)改造就是一個高端，我們認為就是一個新工業(yè)文明的開始。這是我們一個生態(tài)圈，就是把工廠需求打通，把科技打通，形成一個生態(tài)圈。我們認為在一個商業(yè)生態(tài)當中，它的資源是非常重要的，更重要的是每個企業(yè)都要有生生不息的能力。如果在一個圈上面，大部分企業(yè)是不盈利的，是賠錢的，不會叫生態(tài)的。所以我們打造這一套東西，經(jīng)過12年的分析，價值鏈的打造，都可以在生態(tài)中生生不息，形成這樣一套基本的理念。

      C2M商業(yè)生態(tài)，我們的定位是貢獻惠及人類的全新工業(yè)文明。我們認為大的企業(yè)，比較做得非常優(yōu)秀了。GE、西門子、海爾，我們國內(nèi)的華為、聯(lián)想都做得更大、很好的。但是人類仍然有眾多的中小企業(yè)需要轉(zhuǎn)型升級，他們需要幫助，他們沒有這么多錢來改造，但仍然需要發(fā)展。我們就想幫助中小企業(yè)來一套徹底的改造方案，根據(jù)紅領的案例，在定制過程當中，每年都有幾何式成長。比如說我們第一年定制做了兩千萬，第二年四千萬，第三年八千萬，第四年一億六，都是幾何時增長。我們認為它是有非常大的爆發(fā)力的，所以順應了潮流，順應了時代。

      最后，我要給大家講一下我們的體會，也就是說互聯(lián)網(wǎng)這個時代，是為傳統(tǒng)的工業(yè)，特別為傳統(tǒng)中小企業(yè)提供了非常好的發(fā)展機遇和路徑。如果我們能夠深度地擁抱互聯(lián)網(wǎng)、IT技術，物聯(lián)網(wǎng)的技術，我相信企業(yè)的發(fā)展會非常健康的。我們中小企業(yè)應該在這個時代非常開心地擁抱這個時代。謝謝大家！

雙星集團 李勇：雙星物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)圈戰(zhàn)略

各位領導，各位嘉賓，上午好。

      昨天吳院士提到雙星的戰(zhàn)略取得很好的成效，我們雙星E2E戰(zhàn)略，實際是雙星互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)圈的一部分，下面把雙星的物聯(lián)網(wǎng)做一下介紹。

      雙星的生態(tài)圈是什么？主要是三化兩圈戰(zhàn)略，三化是兩圈的保障，三化即市場細分化，組織平臺化，經(jīng)營單元化。兩圈即工業(yè)4.0生態(tài)圈和服務4.0生態(tài)圈。

      第二，為什么？從行業(yè)看，中國輪胎行業(yè)規(guī)模超過500家，大多數(shù)屬于勞動密集型、資金密集型和管理粗放型，主要依靠價格戰(zhàn)和規(guī)?；a(chǎn)。從品牌看，中國輪胎產(chǎn)量占全球35%，而收入只有15%，前20家收入，中國輪胎企業(yè)收入總和不及11名。第三，從數(shù)據(jù)看，用戶對輪胎的品牌和服務質(zhì)量要求越來越高，歐美發(fā)達國家網(wǎng)上輪胎銷量已占10%左右，而且每年以20%的速度增長。中國的電商不足1%，傳統(tǒng)的代理模式越來越不適應。線下的資源不僅不能滿足線上的需求，更談不上客戶個性化定制。第三，從趨勢看，讓客戶駕馭輪胎更安全、更可靠。

      雙星是具有90多年歷史的國有企業(yè)，是山東省唯一一家國有上市公司。2008年以后，生產(chǎn)輪胎機械設備，按照青島市政府的要求，二次搬遷，給了雙星按照工業(yè)4.0生產(chǎn)建設的機會。我們看到整個輪胎行業(yè)到了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的拐點，銷售知名度做好的企業(yè)，擁有重組和洗牌的機會，雙星希望抓住這次機會。

      第三方面，做什么？第一是轉(zhuǎn)變觀念。觀念決定了人的行為和思維，很多落后企業(yè)落后的首要原因是觀念的落后，雙星提出了積極開放的發(fā)展理念，把精益做出追求的目標和出發(fā)點，以發(fā)展為條件，以開放不斷學習借鑒國外的先進技術和模式，與最優(yōu)秀的公司合作，包括在座的西門子等大公司，都與雙星進行深度的合作。

      轉(zhuǎn)變運營模式，雙星犧牲了發(fā)展速度，曾經(jīng)把運營模式以產(chǎn)能為中心，轉(zhuǎn)變?yōu)槎▎螢橹行摹ｉ_發(fā)模式，開發(fā)產(chǎn)品如果不能滿足用戶的需求，那就是浪費資源，所以雙星強調(diào)要開發(fā)用戶資源，而不僅僅是開發(fā)產(chǎn)品，對于市場和研究人員，利用互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)去了解需求、創(chuàng)造需求、推廣需求。

      這是雙星創(chuàng)新管理模式，我覺得這是一個傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)邁上工業(yè)4.0很重要的一個步驟和基礎。它分三個方面，市場細分化，用戶是方向，不同的目標用戶確定不同的目標和產(chǎn)品，雙星將產(chǎn)品細分化、用戶細分化、市場細分化。第二，不同的戰(zhàn)略決定不同的組織，如何提供高效快速的平臺，雙星進行了組織改革，由傳統(tǒng)的金字塔結構，變成了用戶和平臺式的結構。第三是經(jīng)營單元，在不同的經(jīng)營單元，每個新單元都要負責用戶在企業(yè)平臺上進行服務和創(chuàng)新。

      用戶只要一個信息，通過雙星的三個網(wǎng)，包括信息網(wǎng)、社會網(wǎng)、創(chuàng)造網(wǎng)，把一些信息流引流到創(chuàng)造網(wǎng)上，用戶進行體驗店進行體驗。第三是交流，客戶可以在信息網(wǎng)和社會網(wǎng)進行下訂單，或者支付購買，第四方面用戶的選擇可以在門店直接接受服務。第五個方面，提供安裝、充氣、燈平衡。第六是評測，可以通過回訪評測，通過交互、交易、這些服務過的用戶信息，利用物聯(lián)網(wǎng)和系統(tǒng)進行大數(shù)據(jù)分析，以更好地創(chuàng)造需求、推廣需求。

      這是雙星進行環(huán)保搬遷的工業(yè)4.0智能工廠生產(chǎn)基地，座落在青島的董家口經(jīng)濟新區(qū)。

      工業(yè)4.0生態(tài)圈的智能制造，完全是品種多、加工大的產(chǎn)業(yè)，為此雙星進行了四化建設，工藝標準化，設計模塊化，生產(chǎn)精益化，經(jīng)營單元化。從而實現(xiàn)了產(chǎn)品定制化、加工自動化、企業(yè)互聯(lián)化，從而達到高效能、高效率。右邊是我們的服務4.0生態(tài)圈，工業(yè)4.0和服務4.0生態(tài)圈相互融合。這是我們的創(chuàng)客網(wǎng)，不僅可以讓用戶參與交互，而且符合全球的要求。第二，不僅為雙星輪胎服務，也可以為青島后市場服務。而我們可以為客戶創(chuàng)造高端、高附加值的產(chǎn)品，而且可以為行業(yè)提供智能裝備、標準和整體方案。

      為了建設三化兩圈的戰(zhàn)略，雙星配套建設了五大體系。雙星全體員工按照市委、市政府“四個率先”的要求，把“新常態(tài)”變成“新?lián)寫B(tài)”，實現(xiàn)雙星二次創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)世界名牌。下面請看雙星的生態(tài)圈介紹。

李毅中：互聯(lián)網(wǎng)+與產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級

各位領導、各位嘉賓、各位朋友，首先祝賀首屆互聯(lián)網(wǎng)工業(yè)大會在青島召開，大會的主題是互聯(lián)網(wǎng)時代工業(yè)變革之路，我覺得抓住了時代的脈搏，國內(nèi)外知名的企業(yè)家、專家學者他們將發(fā)表真知灼見，大會讓我做一個發(fā)言，談一談互聯(lián)網(wǎng)+與產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級，我想就此談三個問題和大家共勉。

第一，說一說改造提升傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)和加快發(fā)展新興產(chǎn)業(yè)他們的關系。

第二，說一說“互聯(lián)網(wǎng)+”。

第三，進一步數(shù)數(shù)互聯(lián)網(wǎng)+制造業(yè)。

先說第一個問題，改造提升傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)、加快發(fā)展新興產(chǎn)業(yè)要同時發(fā)力，大家知道現(xiàn)在我們的經(jīng)濟正處在一個舊力漸弱、新力將生的時期，結構性的矛盾比較突出，需要我們認真的對待，加快轉(zhuǎn)換。什么是舊力呢？我們指的是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，大家知道多數(shù)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)嚴重產(chǎn)能過剩，尤其是在經(jīng)濟下行的時候，推動力不足，所以需要轉(zhuǎn)型升級，一個是當前工業(yè)經(jīng)濟下行壓力還在加大，1-8月規(guī)模企業(yè)增加值增幅6.3%，其中8月份是6.1%，9月份數(shù)據(jù)還沒有公布，可能還要低一點，是“十二五”以來同期最低的，虧損企業(yè)的面在擴大，現(xiàn)在全國20%的企業(yè)虧損。工業(yè)生產(chǎn)者出廠價格指數(shù)就是我們講的PPI，連續(xù)43個月負增長，而且負5.9%，負的越來越多。需求明顯不足，與進出口前三個季度下降了7.7%，還有兩個是制造業(yè)用電下降0.4%，過去是沒有過的，鐵路貨運量下降10%。

第二是企業(yè)的效益者下滑，1-8月份主營業(yè)務收入累計只增長1.3%，利潤下降了1.9%，像我們青島是這樣的，利潤逆勢而上的地方并不是太多，從去年10月份以來，企業(yè)的利潤進入了負增長的渠道，今年8月份同比下降了8.8%。

第三個表現(xiàn)是企業(yè)融資難、融資貴這個問題仍然突出，投資意愿不強，陸續(xù)出臺了一系列降準降息的優(yōu)惠政策，但是沒有真正傳導到企業(yè)，尤其是小微企業(yè)，與各種因素融資成本仍然居高不下，小微企業(yè)拿不到貸款只能轉(zhuǎn)向地下錢莊，高利貸更是不堪重負了，由于多種因素造成了企業(yè)投資意愿不強，1-8月份全社會固定資產(chǎn)投資的增幅10.9%，回落了5.6%，其中工業(yè)投資增長8.7%，回落了4.8%。

第四個是從地區(qū)和行業(yè)來看分化比較明顯，部分地區(qū)和行業(yè)更加困難，從地區(qū)看，1-8月份全國有19個省市規(guī)模以上工業(yè)增加值增幅高于全國平均值，主要分布在東部和中部，但是也有幾個省因為結構問題出現(xiàn)了負增長，全國大概有近三分之一的省區(qū)工業(yè)的主營業(yè)務收入和利潤都是負增長。從行業(yè)看，像能源、原材料行業(yè)更加困難，舊力漸弱壓力還在加大，所謂新力就是戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)和高技術產(chǎn)業(yè)近幾年迅速發(fā)展已經(jīng)顯示出巨大的活力和動力，也表現(xiàn)在下面幾點。

一個是從去年到現(xiàn)在高科技產(chǎn)業(yè)增加值的增速始終比工業(yè)增加值的增速高5%，像電動汽車、工業(yè)機器人等高端產(chǎn)品的質(zhì)量、產(chǎn)量明顯增加，甚至成幾倍的增加。

第二是工業(yè)企業(yè)利潤剛才講了總的趨勢是下降的，但是高技術制造業(yè)利潤的增幅是14.6%，這是很大的反差，總的利潤是在下降，但是高技術產(chǎn)業(yè)是14.6%的增長。

三是高技術制造業(yè)的總投資并不高，工業(yè)投資是8.7%，但是高技術產(chǎn)業(yè)的投資是13.3%，要高出去4%-5%。

問題是什么呢？高技術產(chǎn)業(yè)的比例還比較小，在這個制造業(yè)里面，高技術制造業(yè)的增加值占比只有不到12%，也就是說新興產(chǎn)業(yè)的加快發(fā)展增加的那一塊補不上傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)減弱掉下來的那一塊，所以新興產(chǎn)業(yè)還要加快再加快。

我們說新興產(chǎn)業(yè)和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)是我國經(jīng)濟兩臺發(fā)動機，既要加大力度提升新發(fā)動機的功率，做大做強，也要致力于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的重構再造，推動它向高端化、智能化綠色低碳發(fā)展，老發(fā)動機要增加動力，把它做優(yōu)做強，所以我認為這兩者要同時發(fā)力，不能失衡。

第二個問題，我說一下實施中國制造2025要開展“互聯(lián)網(wǎng)+”這個行動是重要的途徑，當今世界各國都在謀求經(jīng)濟變革，我國制造業(yè)受著兩重擠壓，一方面是發(fā)達國家重振占領制高點，另外一方面就是發(fā)展中國家低成本搶占制造業(yè)的中低端。2020年要全面建成小康基本實現(xiàn)工業(yè)化，到2049年要建成現(xiàn)代化強國，實現(xiàn)兩個百年目標，中國制造2025應運而生，全社會反響很熱烈，主線是信息化和工業(yè)化深度如何，主攻方向是智能制造，而“互聯(lián)網(wǎng)+”是實施的一個重要的途徑。一般的講“互聯(lián)網(wǎng)+”有兩個方面的含義，一個含義就是用新一代信息技術和互聯(lián)網(wǎng)平臺去改造、優(yōu)化、提升傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，另一方面是要用互聯(lián)網(wǎng)的理念、思維去創(chuàng)造新的方式、新的模式去勾畫、謀劃產(chǎn)業(yè)的未來，我覺得是這兩個任務。

這里面需要注意的是有兩個手段，哪兩個手段呢？一個是新一代信息技術，一個是互聯(lián)網(wǎng)平臺，這兩個密切相關，但是又不完全是一回事，不能完全等同，新一代信息技術內(nèi)容很豐富，除了互聯(lián)網(wǎng)技術以外，還有新一代通信技術、電子制造技術、數(shù)字化技術、云計算、大數(shù)據(jù)等技術，把這些技術運用、集成到相關的行業(yè)全過程，可以顯著的提高行業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)業(yè)的效率。在企業(yè)內(nèi)部，通過物聯(lián)網(wǎng)把制造業(yè)的各個物理單元聯(lián)系起來，而且和傳感器、智能終端、智能控制、通信設施組合起來，使這個企業(yè)變成了一個智能制造，從外部來講，我們更大范圍的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)可以將不同的產(chǎn)業(yè)、不同的行業(yè)把它互聯(lián)互通起來，實現(xiàn)整個社會資源的優(yōu)化組合，形成了協(xié)同制造、網(wǎng)絡制造、眾包、眾籌、眾創(chuàng)等等，進一步提升了我們經(jīng)濟運行的效率，所以把這些新一代信息技術和互聯(lián)網(wǎng)的平臺用在企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)外部會出現(xiàn)很大的變革。

多年以來，我們工業(yè)行業(yè)企業(yè)在推進新一代信息技術與工業(yè)技術兩個IT的融合，在這方面取得了明顯的成效，互聯(lián)網(wǎng)與消費服務領域的融合催生了電子商務、現(xiàn)代物流、互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)營等新的模式，這個成效也是非常顯著，下一步怎么辦呢？要深入推進“互聯(lián)網(wǎng)+”，要充分利用新一代信息技術和互聯(lián)網(wǎng)平臺這兩個手段，來推進兩個技術的深度融合，推進互聯(lián)網(wǎng)與制造業(yè)工業(yè)的跨界融合。

因為互聯(lián)網(wǎng)和服務業(yè)、消費、金融業(yè)的結合已經(jīng)取得了明顯的效果，但是實事求是的講，和工業(yè)的融合、和制造業(yè)的融合含量更高，更復雜、更困難，下一步我們要向這一步來深化。

至于企業(yè)的技術改造，因為“互聯(lián)網(wǎng)+”會增加新的內(nèi)容，進入新的境界，不僅是全要素效率的提高，而且創(chuàng)新了生產(chǎn)方式，提升了資本質(zhì)量和融資的能力，和增值的能力。

實現(xiàn)改造、優(yōu)化、提升的行業(yè)和產(chǎn)業(yè)、企業(yè)，在“互聯(lián)網(wǎng)+”這個行動中是什么位置呢？我很贊成我們李群書記的觀點，昨天也講到、今天也講到，“互聯(lián)網(wǎng)+”行動的主體是實體經(jīng)濟的企業(yè)，我們這些企業(yè)不要消極的等待人家來改變我們，而是要主動的去擁抱互聯(lián)網(wǎng)，接入新一代信息技術、增強內(nèi)存動力，要深刻的改變自我，是一場自我的革命，不是別人革你的命，作為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在參與這場聲勢浩大的歷史變革中，要發(fā)揮獨特的作用，同時線上線下的結合也發(fā)展壯大了自己。電子信息企業(yè)應該是加快軟硬件開發(fā)、智能終端的開發(fā)，提高服務能力，為“互聯(lián)網(wǎng)+”提供技術裝備的保障，各類企業(yè)在實現(xiàn)“互聯(lián)網(wǎng)+”活動中應該是跨界融合、協(xié)同互動、改革創(chuàng)新，而不是互相顛覆。

第三個問題，我說一說“互聯(lián)網(wǎng)+制造業(yè)”具有重要的戰(zhàn)略意義，為什么這么說呢？因為我們2020年到“十三五”完成全面建成小康，基本實現(xiàn)工業(yè)化是一個重點任務，又是全面小康的支撐，所以實現(xiàn)工業(yè)化這個歷史階段中，互聯(lián)網(wǎng)+制造業(yè)應該是最具有戰(zhàn)略意義的行動，國務院已經(jīng)發(fā)布了關于推進“互聯(lián)網(wǎng)+”行動的指導意見，提出了11個專項行動，我認為其中互聯(lián)網(wǎng)+制造業(yè)與其他10個專項行動是相互依存、相互促進的，因為制造業(yè)是創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的主戰(zhàn)場，制造業(yè)為其他幾個專項行動提供了市場需求和物質(zhì)的支撐，相關的專項行動也為制造業(yè)提供了資金、能源、流通等保障，比如說創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)、綠色生態(tài)、現(xiàn)代物流、電子商務等等，本身就是先進制造業(yè)的應用和有機組成。所以中國制造2025、互聯(lián)網(wǎng)+制造業(yè)說的是制造業(yè)，但不光是制造業(yè)，還會釋放和引發(fā)出更多的投資機會、發(fā)展機遇和改革措施，帶動和輻射到國民經(jīng)濟和社會進步的多個領域。

具體的講，互聯(lián)網(wǎng)+制造業(yè)是什么內(nèi)容呢？我想也包括了四個內(nèi)容，一個是數(shù)字化的智能制造，一個是大規(guī)模的個性化定制，一個是網(wǎng)絡化的協(xié)同制造，一個是社會化的服務性制造。

其中，智能制造我理解主要是前面講的兩個IT，后面三個內(nèi)容主要說的是互聯(lián)網(wǎng)平臺去創(chuàng)造新模式、新方式，這里我重點說說智能制造和服務制造。

無論是新興產(chǎn)業(yè)還是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，都要大力培育發(fā)展智能制造，具體的講智能制造要把握五個關鍵點，一是數(shù)字化的研發(fā)設計，像仿真模擬、三維描述等信息工具現(xiàn)在我們的使用面是52%，到2025年要提到84%。

第二個環(huán)節(jié)是把電子信息技術切入到產(chǎn)品里面提高產(chǎn)品的質(zhì)量、功能和附加值，特別是關鍵零部件、元器件、關鍵材料，我們自給率只有20%，大量是進口，到2025年要提高到70%，這樣貼牌生產(chǎn)、代工組裝才可以成為自主制造。

第三是制造設備的數(shù)控化，高檔數(shù)控機床、智能機器人、3D打印等等，這樣才能夠?qū)崿F(xiàn)精準制造。關鍵工序的數(shù)控化率目前只有27%，到2025年要提高到64%。

第四是制造過程的智能控制，就是流水線的生產(chǎn)過程的控制，現(xiàn)在是自動化要提高到智能化，這樣才能夠安全、柔性生產(chǎn)、大幅度提高效率。

第五是企業(yè)內(nèi)部要建立一套新的制造服務流程、標準設計、作業(yè)以及質(zhì)量、安全、能耗、物耗、環(huán)境保護等等，這些要素才可以精準控制，制造廠變成智能工廠。

我再說一下服務型制造，也包含了四項內(nèi)容。一個是運用互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展故障預警、在線維護、遠程優(yōu)化，做好產(chǎn)品的售后服務和增值服務，前天我見到張瑞敏同志，他和我介紹海爾現(xiàn)在有9萬臺車、18萬職工從事上門服務，這個數(shù)字我印象很深，我?guī)缀跏欠陼刂v，海爾是服務業(yè)還是制造業(yè)？是服務業(yè)和制造業(yè)的結合，給我們樹立了樣板。

第二個內(nèi)容，是發(fā)展智能物流、智能倉庫、智能商務，打造智能園區(qū)、智能交通、智能港口，保障安全環(huán)保。如果港口是智能化的，就不會發(fā)生天津8.25事故。

第三個內(nèi)容是吸收用戶，全過程參加，協(xié)同制造、眾創(chuàng)、眾籌等新方式、新業(yè)態(tài)。

第四是制造業(yè)向上游擴展，提供研發(fā)、設計、軟件、節(jié)能減排等社會服務，為用戶提供整體解決方案。

所以制造業(yè)的服務化有四項內(nèi)容，制造業(yè)、供應鏈、銷售鏈的網(wǎng)絡化不僅增加了制造業(yè)自身的附加值，整合完善了產(chǎn)業(yè)鏈，而且推動了生產(chǎn)性服務業(yè)的快速發(fā)展。

謝謝各位！

華仁藥業(yè)：流程制造智能工廠

【提要】生產(chǎn)物流倉儲一體化、自動化，流程制造的智能工廠。

華仁藥業(yè)股份有限公司（以下簡稱“公司”）成立于1998年5月，2001年8月完成股份制改造，是一家專業(yè)生產(chǎn)非PVC軟袋輸液的高新技術企業(yè)。2010年8月25日，公司在深圳證券交易所創(chuàng)業(yè)板正式掛牌上市，股票簡稱“華仁藥業(yè)”，股票代碼為“300110”。

公司擁有國內(nèi)最大的非PVC軟袋輸液單體生產(chǎn)基地，以及國內(nèi)同行業(yè)最先進的自動化生產(chǎn)線，以及一個全自動的現(xiàn)代化立體倉庫。自成立以來，公司一直堅持以非PVC輸液包裝材料和先進的制造灌裝設備為依托，致力于打造軟袋大容量制劑領域的世界名牌。

通過十余年摸索及實踐，公司形成了具有華仁特色的“五TM”管理模式——全面質(zhì)量管理（TQM）、全員績效管理（TPM）、全程信息管理（TIM）、全程營銷管理（TPM）、全面成本預算管理（TBM），“五TM”管理是全員全過程的管理，是具有華仁藥業(yè)特色的管理。憑借核心的輸液制造技術、專業(yè)的生產(chǎn)質(zhì)量管理體系、成熟的供應鏈整合能力、充沛的人才供給能力、完善的科研創(chuàng)新平臺，華仁藥業(yè)在穩(wěn)定大容量制劑制造的基礎上實現(xiàn)了醫(yī)藥、醫(yī)療、健康產(chǎn)品的多元化發(fā)展，先后建成青島、日照、湖北三大制造基地，擁有華仁醫(yī)療用品、華仁（日照）、湖北華仁同濟、華仁包裝科技、華仁堂醫(yī)藥、青島華仁醫(yī)藥、華仁醫(yī)藥（沈陽）等七家子公司。先后獲得“山東省質(zhì)量管理獎”、“山東省著名商標”、“中國馳名商標”、“省級守合同重信用企業(yè)”、“高新技術企業(yè)”等榮譽稱號，并成為中國人民解放軍總后勤部、衛(wèi)生部應急儲備的定點輸液生產(chǎn)企業(yè)。是經(jīng)青島市政府評定的青島市制造業(yè)百強企業(yè)和和直通車服務大企業(yè)，通過了國家GMP質(zhì)量管理體系認證。

一、信息技術應用之旅

在發(fā)展智能制造上，公司走的是一條與一般中國制造企業(yè)不太相同的道路，自成立伊始便使用了先進的機器人和自動化設備，走在了智能制造硬件層面的最前端。

1998年5月20日，華仁藥業(yè)成立。當時的靜脈輸液行業(yè)發(fā)展緩慢，價格較低的玻璃瓶輸液仍然是當時市場的主導產(chǎn)品。由于玻璃瓶和塑料瓶輸液屬于半封閉包裝，靠引入空氣通路產(chǎn)生壓差才能完成靜脈注射，粉塵、病菌能通過導管直接進入輸液，易造成發(fā)熱、氣栓、水腫等輸液并發(fā)癥，因此在當時的歐美市場，早已普及的是更為先進的非PVC軟包裝輸液。公司經(jīng)過100多天的實際考察，反復權衡利弊，最終放棄了既能夠節(jié)省成本又可在短時期內(nèi)獲得較高利潤的玻璃瓶和塑料瓶輸液產(chǎn)品作為主導產(chǎn)品，選擇了代表世界輸液一流水平的非PVC軟袋輸液項目，成為中國第三家引進非PVC軟袋輸液項目的企業(yè)。

1998年，公司投資2.3億元人民幣的一期工程開工建設，該項目被青島市政府確定為當年13個重點項目之一。一期工程占地5.9萬平方米，根據(jù)國家GMP、美國FDA質(zhì)量標準和規(guī)范要求進行設計，先后引進了意大利六效重蒸餾注射用水制造系統(tǒng)和制劑自動配置系統(tǒng)，德國一體化制袋、灌裝、封口制造系統(tǒng)和水浴式滅菌系統(tǒng)，由歐美主要輸液工程建設公司STERIL公司對生產(chǎn)線予以設計、安裝、調(diào)試，組成普液線、氨抗線和雙室袋三條生產(chǎn)線。STERIL公司在將研發(fā)、生產(chǎn)、品管各工藝環(huán)節(jié)全面試用成功后，實施“交鑰匙工程”，高精尖的智能設備確立了華仁藥業(yè)在醫(yī)藥行業(yè)的旗艦地位。

隨著業(yè)務的不斷擴大，公司發(fā)現(xiàn)雖然生產(chǎn)線實現(xiàn)了高度的自動化，但生產(chǎn)的大輸液產(chǎn)品庫存占地面積太大，吞吐量還滿足不了生產(chǎn)線的需求。而且人工上下架搬運的方式，也過分依賴倉管人員，容易出現(xiàn)批次發(fā)錯的人為操作風險。于是在2008年二期工程建設的時候，公司便投建了自動化的立體倉庫。該倉庫整合了自動化碼垛機器人接口軟件技術、無線RF調(diào)度自動倉儲技術、計算機自動倉儲管理控制系統(tǒng)技術(WMS)、現(xiàn)場總線技術、激光傳感技術等，實現(xiàn)了從物料傳輸，到識別、分揀、碼盤、倉儲、檢索和發(fā)售等各個環(huán)節(jié)的全程自動化作業(yè)。同年，公司開始著手實施ERP，并于2010年完成對下屬各子公司、事業(yè)部的ERP部署。

面對日益激烈的市場競爭，公司在綜合考慮目前的國際形勢、藥品管理的嚴謹性、公司發(fā)展全國各地的管控去求及實現(xiàn)供應鏈的最大價值等內(nèi)外因素，認為加快企業(yè)信息化建設，是提高企業(yè)核心競爭力的關鍵，是企業(yè)健康發(fā)展、走向長遠的必然選擇。在公司的信息化戰(zhàn)略中，公司逐步構建基于信息化手段的核心競爭力，實現(xiàn)信息化建設與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的對接，與企業(yè)發(fā)展速度相匹配。如下圖：

二、智能信息系統(tǒng)構建

設備的智能化后，華仁藥業(yè)將進一步提升的目標瞄向了與信息化的融合。2014年，華仁藥業(yè)引進了SAP的ERP管理系統(tǒng)和羅克韋爾的MES生產(chǎn)制造過程管理系統(tǒng)，并將其與公司原有的電子監(jiān)管碼系統(tǒng)和立體庫系統(tǒng)集成起來，實現(xiàn)了信息流和物流的無縫鏈接。MES系統(tǒng)與入庫作業(yè)相連，成品發(fā)貨由ERP系統(tǒng)發(fā)出銷售出庫指令，整個出入庫的過程貫穿著條碼技術與電子監(jiān)管碼系統(tǒng)，做為藥品成品追溯的依據(jù)。

借助Rockwell Factory Talk MES的制造執(zhí)行系統(tǒng)，華仁藥業(yè)實現(xiàn)了生產(chǎn)制造體系的資源優(yōu)化配置、在線監(jiān)控和數(shù)據(jù)采集，實現(xiàn)了對水以及原料配料的實時監(jiān)控管理，能夠自動檢測產(chǎn)品是否達到美國FDA標準的要求。除此之外，對產(chǎn)品每個批次生產(chǎn)過程的電子化記錄的實現(xiàn)，在國內(nèi)的同行業(yè)中，華仁藥業(yè)還是第一家。

在全智能的立體化倉庫里，生產(chǎn)出的藥品成品，會通過傳送帶直接從自動化包裝線上輸送到立體庫區(qū)，并根據(jù)不同藥品品規(guī)的碼盤規(guī)則，由機械手自動碼到托盤上。碼滿的托盤通過條碼技術發(fā)送信號到WMS系統(tǒng)(倉庫管理系統(tǒng))里，由系統(tǒng)自動分配一個空貨位地址后，輸送到入庫口，再由接收到指令的堆垛機送到指定位置，迅速地完成入庫。公司利用高度的智能化設備實現(xiàn)了物與物的對話。在此基礎上建立的立體庫，不僅可以節(jié)約用地、節(jié)約人力資源成本、減輕人力勞動強度、提高作業(yè)人員綜合素質(zhì)、提高倉儲自動化管理水平，還能提高倉儲效率。目前，華仁藥業(yè)的立體倉庫實現(xiàn)了3倍的庫容提升，節(jié)省了約150%的倉庫資金，吞吐量提高了4~6倍，人工節(jié)省了30人左右，作業(yè)效率提升了100%，貨物的破損率比以往降低了46%。并且在2013年完成對三期廠區(qū)的推廣部署項目。2014年完成對華仁藥業(yè)(日照有限公司)部署，2015年將完成對包材科技公司實施。

從2014年中旬-2015年半年完成總部、血液凈化事業(yè)部、華仁醫(yī)藥有限公司的SAP系統(tǒng)實施上線，共涉及銷售，財務，成本，生產(chǎn)，采購，倉儲物流，設備管理，質(zhì)量管理等幾個模塊。隨著公司業(yè)務不斷增長，規(guī)模日益擴大，原有SAP系統(tǒng)在一定程度上無法滿足業(yè)務對聯(lián)合數(shù)據(jù)挖掘分析，集團化管控和快速業(yè)務調(diào)整的需要。本次SAP的ERP管理系統(tǒng)和羅克韋爾的MES生產(chǎn)制造過程管理系統(tǒng)打通，并將其與公司原有的電子監(jiān)管碼系統(tǒng)和立體庫系統(tǒng)集成起來，實現(xiàn)了信息流和物流的無縫鏈接。 MES系統(tǒng)與入庫作業(yè)相連，成品發(fā)貨由ERP系統(tǒng)發(fā)出銷售出庫指令，整個出入庫的過程貫穿著條碼技術與電子監(jiān)管碼系統(tǒng)，做為藥品成品追溯的依據(jù)。

隨著公司集團化發(fā)展，組織架構日益龐大。2014年初對總部及下轄13個子公司、事業(yè)部全面部署辦公自動化協(xié)同系統(tǒng)。通過該項目對128種管理流程進行梳理、優(yōu)化，對總公司制定合理，高效，合規(guī)的管理流程，通過模塊化復制的方式，在滿足子公司、事業(yè)部的獨立需求同時?？焖俨渴鹆鞒?。將公司大部分的日常事務請示，管理均納入OA系統(tǒng)和移動終端管理。公司已建立起三級網(wǎng)絡架構、安全防護、硬件存儲、防火墻等基礎設施，建立起以SAP-ERP為核心、向下貫穿MES和WMS、向上連接OA和經(jīng)營視窗展示的信息系統(tǒng)架構。

通過幾年來在兩化融合道路上的探索和實踐，我們總結出一套適合本公司及本行業(yè)的兩化發(fā)展戰(zhàn)略。無論在工業(yè)化改造項目還是信息化建設項目之初即開始考慮到兩化融合的要素。通過吸收Rockwell迭代實施方法和SAP的最佳實踐方法論，總結出華仁特色的模塊化實施方法和模板式復制推廣方式。我們始終把項目制造過程規(guī)范化、車間管理集成化、設備運維數(shù)字化、質(zhì)量控制精細化、成本分析實時化、制造過程可塑化，作為工業(yè)化和信息化深度融合道路上的發(fā)展目標。

三、智能化成效

（一）單項應用

通過羅克韋爾MES系統(tǒng)對生產(chǎn)過程進行管理，在線監(jiān)控水質(zhì)量，形成電子批記錄，為全國首家。處于國際領先水平。采購管理實現(xiàn)了采購請購、采購計劃、采購訂單、采購發(fā)票、采購付款、供應商管理、采購追蹤等分析報表的功能；營銷管理實現(xiàn)了銷售訂單、銷售發(fā)貨、銷售發(fā)票、銷售回款、客戶管理、分銷商庫存管理、銷售費用管理及相關管理報表等功能；財務管理實現(xiàn)了憑證管理、賬簿查詢、財務報表管理、輔助管理、固定資產(chǎn)管理等功能。質(zhì)量與計量通過SAP-ERP中的質(zhì)量管理和設備管理來應用，對于原材料、成品的請驗、復檢、檢驗報告的出具、放行單的控制等均通過系統(tǒng)實現(xiàn)；能源方面，通過連接制水、配制設備PLC，可以獲取到溫度、含量等信息并傳遞到MES系統(tǒng)中； 安全管理，公司內(nèi)建立了視頻監(jiān)控系統(tǒng)，監(jiān)控點百余個，建立有4個監(jiān)控室；建立了消防監(jiān)控系統(tǒng)，監(jiān)控點百余個，均通過保安室的監(jiān)控中心進行控制。

（二）綜合集成

在ERP系統(tǒng)的運行過程中，加入了如銷售價格的審批、信用政策的審批、采購計劃的審批、安全庫存的控制、成品檢驗放行的控制等手段，達到了管理與控制的集成。通過SAPERP從銷售計劃、銷售訂單、生產(chǎn)計劃、采購管理、生產(chǎn)執(zhí)行、質(zhì)量管理、庫存管理、銷售發(fā)貨、銷售開票、銷售回款、財務管理、成本管理等整個業(yè)務流的閉環(huán)管理，實現(xiàn)了產(chǎn)供銷的集成；對于倉庫的自動化管理通過WMS系統(tǒng)實現(xiàn)，對于生產(chǎn)過程的精細化管理通過MES系統(tǒng)實現(xiàn)，并通過與SAPERP系統(tǒng)的集成實現(xiàn)數(shù)據(jù)及管理要求的上傳下達。采購、銷售、倉庫、質(zhì)量、車間等各業(yè)務產(chǎn)生的單據(jù)均能對應產(chǎn)生相應的財務憑證，實現(xiàn)財務與業(yè)務單據(jù)的集成；在控制方面，在銷售價格的確定、信用政策的確定、客戶檔案的管理、采購付款等環(huán)節(jié)均加入了財務審核，使財務控制實現(xiàn)事前、事中的控制。通過SAP經(jīng)營視窗實現(xiàn)了財務分析、銷售分析、采購分析、庫存分析，達到對業(yè)務數(shù)據(jù)從多緯度分析、多形態(tài)展示，對管理層決策提供及時、準確的數(shù)據(jù)支持。

（三）協(xié)同與創(chuàng)新產(chǎn)品協(xié)同創(chuàng)新與綠色發(fā)展情況

通過實施羅克韋爾MES系統(tǒng)，加強醫(yī)藥產(chǎn)品制造工藝過程控制和品質(zhì)在線檢測監(jiān)控，大幅提升生產(chǎn)效率，提高企業(yè)市場綜合競爭力，推動企業(yè)節(jié)能減排、綠色生態(tài)發(fā)展目標。

（四）企業(yè)集團管控/產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同情況

產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同方面，對于采購業(yè)務，產(chǎn)生采購訂單后，主要通過電子郵件傳遞到供應商處；對于紙箱等易耗原料，采用約定供貨量，供應商根據(jù)開放的生產(chǎn)物料需求計劃、庫存信息來自動供貨。企業(yè)集團管控方面，通過VPN手段，實現(xiàn)對于子公司數(shù)據(jù)的獲取和管理。

四、主要體會

公司在推進兩化融合工作過程中主要是通過應用三個大型信息系統(tǒng)積累了豐富的經(jīng)驗，有著深切體會。

1.從ERP開始

2008年10月，公司確定實行全面的ERP管理，重新選型SAPERP PS醫(yī)藥版。經(jīng)過三個階段，1年3個月時間，于2010年1月整體驗收完畢，ERP管理涵蓋了全部關鍵業(yè)務流程，在ERP中形成銷售計劃、采購原料、生產(chǎn)產(chǎn)品、銷售成品的閉環(huán)式業(yè)務流程，達到了對企業(yè)流程優(yōu)化、提高效率、加強內(nèi)控、控制預算的效果，一定程度上滿足了企業(yè)3-5年的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃需要。整合梳理各部門60多處主要流程，固化在ERP系統(tǒng)中的大流程如下：①采購管理，請購→采購計劃→采購訂單→采購到貨→質(zhì)量驗證→確認接收→形成應付→帳期付款單，包括各個階段的10余處審批流程；②銷售管理，賒銷客戶，銷售中心訂單→總部審批→發(fā)貨單→檢驗放行標志→倉庫發(fā)貨→形成應付→回款單；③現(xiàn)款客戶，回款單→銷售中心訂單→總部審批→發(fā)貨單→檢驗放行標志→倉庫發(fā)貨；④質(zhì)量管理，請驗單（原料采購、生產(chǎn)入庫、工藝用水等）→審查→檢驗報告→審批→放行單（成品）；⑤質(zhì)量管理，超限使用領導審批流程→質(zhì)量控制超限使用物料審批放行流程；⑥生產(chǎn)管理，包括生產(chǎn)計劃編制流程、物料需求計劃制定、采購計劃制定、生產(chǎn)指令執(zhí)行、車間領料、發(fā)料、車間工藝實現(xiàn)、車間產(chǎn)品入庫、車間返工流程等；⑦財務管理，成本核算流程、應付、應收客戶管理流程。

依據(jù)公司實際業(yè)務需要，單獨開發(fā)錄入單據(jù)50種（其中：生產(chǎn)單據(jù)28種）；開發(fā)查詢統(tǒng)計報表165張（其中：生產(chǎn)報表62張）。

2.立體庫自動化

2009年1月，跟隨二期項目建設，實施北起重自動化立體庫系統(tǒng)。本項目通過對自動化碼垛機器人接口軟件技術開發(fā)、無線RF調(diào)度自動倉儲技術開發(fā)、計算機自動倉儲管理控制系統(tǒng)技術開發(fā)等，來實現(xiàn)對自動化倉庫進行有效管理，滿足企業(yè)對提高工作效率和實現(xiàn)自動化管理需求。其技術達到同行業(yè)領先水平。上述技術的開發(fā)和應用充分體現(xiàn)了工業(yè)化和信息化融合所帶來的社會效益和經(jīng)濟效益，能夠有效地促進工業(yè)轉(zhuǎn)型升級和發(fā)展方式轉(zhuǎn)變，具有引領和示范效應。

3.實施MES系統(tǒng)

2012年3月，跟隨三期項目建設，實施羅克韋爾MES系統(tǒng)。本項目是基于前期ERP及其他信息化建設成果，通過引入先進MES制造信息管理系統(tǒng)，優(yōu)化現(xiàn)有工藝流程，實現(xiàn)生產(chǎn)制造體系的資源優(yōu)化配置、在線監(jiān)控和數(shù)據(jù)采集，進一步提升企業(yè)的信息化水平和生產(chǎn)效率，降低產(chǎn)品制造成本，達到與國際標準合規(guī)、高效優(yōu)質(zhì)、循環(huán)發(fā)展的目標。項目具體實現(xiàn)了制造過程規(guī)范化、車間管理集成化、設備運維數(shù)字化、質(zhì)量控制精細化、成本分析實時化、制造過程可塑化。其中電子批記錄的實現(xiàn)為全國國內(nèi)企業(yè)首家。項目從國家產(chǎn)業(yè)政策上來看，符合國家新型工業(yè)化道路的發(fā)展目標，符合兩化深度融合的要求，符合SFDA提出的藥品嚴格管控要求，可以極大促進醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)技術升級，加強醫(yī)藥產(chǎn)品制造工藝過程控制和品質(zhì)在線檢測監(jiān)控，大幅提升生產(chǎn)效率，提高企業(yè)市場綜合競爭力，推動企業(yè)節(jié)能減排、綠色生態(tài)發(fā)展目標。項目實施后的示范帶動作用明顯。

五、工作展望

未來，企業(yè)管理是公司生存和發(fā)展的中心，是公司的核心能力。企業(yè)管理信息化的核心需求是：建立企業(yè)的決策指揮中心，及時掌握生產(chǎn)狀態(tài)，對公司人、財、物、信息以及技術資源進行集中整合和統(tǒng)籌調(diào)度，以數(shù)據(jù)為依據(jù)，有效做出決策指令，最大程度的發(fā)揮企業(yè)品牌、資金、技術和資源整合優(yōu)勢，提高決策效力；建立企業(yè)的多項目管理平臺，有效控制成本，提高公司整體經(jīng)營收益；進一步規(guī)范并優(yōu)化項目管理流程，做到“有計劃可依，有過程可控，有監(jiān)控可循，有整改可鑒，有改進可用”。

從規(guī)劃的總體涉及來看企業(yè)信息化管理今后重點的提升方向在于流程和數(shù)據(jù)。其中流程作為企業(yè)管理的神經(jīng)中樞要簡單而有效，同時流程的設計還要能滿足公司戰(zhàn)略的發(fā)展需要和業(yè)務的管理需求。數(shù)據(jù)作為企業(yè)決策運營的血液，要準確，全面，這要求每一個基礎操作崗位要按照SOP準確的執(zhí)行系統(tǒng)。所以未來的信息化5年規(guī)劃要搭建靈活，簡潔，完善的神經(jīng)系統(tǒng)；保障純凈，全面地血液環(huán)境。使公司的戰(zhàn)略運營管理健康，快速的成長。

文章來源：大會官網(wǎng)