無論您身在何處，您都可能會認(rèn)為施耐德電氣是一家本土公司，這是一個簡單的假設(shè)。這家市值25.7億歐元的能源，自動化和軟件解決方案公司正式總部位于法國，但其戰(zhàn)略是將其本地化（在大多數(shù)過幾次市場中）
Larry Emond
Managing Director, Global Leadership Advisory, Gallup
Olivier Blum
Chief Human Resources Officer for Schneider Electric

Emond：施耐德電氣稱自己為“全球最本地化的公司”？

Blum：施耐德電氣一向以盡可能地本地化為策略，原因很簡單，我們與當(dāng)?shù)睾献骰锇殚_展了大量業(yè)務(wù)；他們知道當(dāng)?shù)氐纳鷳B(tài)系統(tǒng)。我們生活在一個全球性的世界中，越來越多的人連接在一起，但是大多數(shù)人都無法移動。他們的職業(yè)和家園都在他們的原籍國。我們堅(jiān)信，全球化對我們有很多好處，例如我們利用最創(chuàng)新，最有效的技術(shù)的能力，但最終，最成功的公司將是最本地化的公司。如果您看一下地球的發(fā)展方式，政治的發(fā)展方式以及隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，我們的業(yè)務(wù)和采用本地化方法的人們都會受益匪淺

Emond：您如何執(zhí)行該策略？

Blum：8年前，我們的首席執(zhí)行官讓·帕斯卡（Jean-Pascal Tricoire）說，我們的收入達(dá)到了一個非常平衡的水平，在世界各地之間，在制造業(yè)，研發(fā)人員平衡。但是，對于施耐德電氣而言，與眾不同的是世界各地的領(lǐng)導(dǎo)人，他們了解市場并真正有能力做出日常決策。我們是一家歐洲公司，在美國擁有良好的業(yè)務(wù)據(jù)點(diǎn)，但我們約42％的業(yè)務(wù)來自亞洲，中東，非洲，南美和俄羅斯-和許多公司一樣，我們已經(jīng)搬遷了從我們在歐洲的歷史中心到美國和亞洲的大量研發(fā)工作。我們需要分散決策權(quán)，這不是因?yàn)樗梢越o我們帶來更多的研發(fā)或更大的生產(chǎn)能力，而是因?yàn)樗梢允刮覀兊念I(lǐng)導(dǎo)者為本地客戶做出正確的決策。最后，我們希望成為全球最本地化的全球公司。我們的模型同樣適用于美國，印度，中國和其他任何地方。這就是執(zhí)行委員會遍布全球的原因，施耐德電氣最大的1,000個工作崗位針對我們所有不同的地區(qū)。當(dāng)然，有些工作本質(zhì)上是本地的-中國銷售主管位于中國；北美供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人位于北美。我不是在談?wù)撃切┕ぷ鳎窃谡務(wù)摱愂?，法律，全球分離戰(zhàn)略等等。因此，我們完成了許多公司所做的許多事情，但是我們做了一些稍有不同的事情，因?yàn)槲覀兿氡M可能地將領(lǐng)導(dǎo)力分配給不同的客戶

Emond：您曾經(jīng)對我說過，您認(rèn)為自己在中國非常高效，因?yàn)槟脑S多高級領(lǐng)導(dǎo)人都住在中國。

Blum：是的。中國就是一個很好的例子。在過去的20年左右的時間里，我們派出了一些高潛力人才來中國生活和工作。讓·帕斯卡（Jean-Pascal）在中國呆了六到七年；我也一樣。我們倆現(xiàn)在都在香港。有一次，執(zhí)行委員會的50％在中國居住了至少五年

Emond：這是一個巨大的數(shù)字。

Blum：它無疑為中國市場帶來了非常深刻的了解。您可以將中國視為一個獨(dú)立的市場-我們在中國設(shè)計(jì)和制造的產(chǎn)品約占中國市場的90％。當(dāng)您是了解中國的公司時，您的決策會更快，更有效。但是，如果您真的想在中國發(fā)展自己的市場，那么您必須是中國人。現(xiàn)在我們已經(jīng)到了要在中國取勝的階段，我們必須在中國進(jìn)行創(chuàng)新，我們必須了解中國市場，我們必須了解中國的數(shù)字經(jīng)濟(jì)。要成為一個非常強(qiáng)大的本地領(lǐng)導(dǎo)者，您必須雇用本地團(tuán)隊(duì)。這就是為什么我們今天在中國的移民人數(shù)如此有限的原因。

Emond：在全球貿(mào)易戰(zhàn)和供應(yīng)鏈中斷期間，您承諾在當(dāng)?shù)厣a(chǎn)自己在當(dāng)?shù)劁N售的產(chǎn)品是否對您有幫助？

Blum：絕對。在給定國家/地區(qū)中，您越自給自足，您就會越獨(dú)立和敏捷。這適用于中國，也適用于美國，印度或法國，這是我們的四個最大國家。

Emond：施耐德（Schneider）確實(shí)在中國把握了時機(jī)。十，二十年前的領(lǐng)導(dǎo)人可能是外國人?，F(xiàn)在他們真的必須是中國人。

Blum：是的，2003年我移居中國時，從市場的角度來看，跨國公司是明星。來自最好大學(xué)的所有頂尖人才都想加入跨國公司。如今，這是一個截然不同的市場-您與同樣是跨國公司和非常強(qiáng)大的中國本地公司競爭。不過，這很有趣。中國和印度也是如此-這些國家太大，您幾乎必須使它們自給自足。如果您看一下過去20年的中國之旅，那幾乎是線性的。一兩次危機(jī)，但有限。印度的旅程非常忙碌，起伏很大。通常，當(dāng)跨國公司在印度投資并發(fā)生危機(jī)時，他們必須撤資并放慢腳步。我們一直非常耐心，所有功勞歸功于我們的CEO。我們一直都非常投入，因此我們的投資會在時好時壞時得到回報。這使我們成為當(dāng)今印度最大的公司之一。就我而言，大概最好的機(jī)會是我在這些國家真正蓬勃發(fā)展的時候在中國呆了五年，在印度呆了五年。我們都知道，這兩個國家將在未來發(fā)揮更大，更大，重要的作用，能夠在兩個截然不同但在全球經(jīng)濟(jì)中發(fā)揮越來越重要作用的兩個國家擁有經(jīng)驗(yàn)真是令人高興。

Emond：那是您30到40年前在美國的計(jì)劃嗎？

Blum：好吧，我們在90年代收購了Square D，這是一家大型的國有公司，擁有龐大的分銷商，員工和領(lǐng)導(dǎo)者網(wǎng)絡(luò)。因此，我們從在美國的堅(jiān)實(shí)足跡開始，這與我們從零開始的中國大不相同。但是，我們繼續(xù)培養(yǎng)新人才的使命是相同的。如果您是一家總部位于美國，法國或德國或任何其他地方的跨國公司，那么所有決定都必須回到公司總部，您猜怎么著？您會失去才能，尤其是在美國，我們會與美國的大型公司爭奪頂尖人才。人們（尤其是年輕的人才）更喜歡在當(dāng)?shù)刈龀鰶Q定，可以在靠近客戶的地方進(jìn)行創(chuàng)新，可以了解當(dāng)?shù)貏討B(tài)的地方工作。那么本地化？公司真的別無選擇。人們不想在舊模型中工作，在舊模型中，所有決定都必須回到全球公司。那不是您吸引最佳人才的方式。順便說一句，當(dāng)您是一家歐洲公司時，您不會去美國告訴他們所有決定都將在巴黎做出。那也不行。

人們（尤其是年輕的人才）更喜歡在當(dāng)?shù)刈龀鰶Q定，可以在靠近客戶的地方進(jìn)行創(chuàng)新，可以了解當(dāng)?shù)貏討B(tài)的地方工作。 那么本地化？ 公司真的別無選擇。

Emond：說到人才，我覺得您比大多數(shù)公司都在非洲獲得和發(fā)展人才方面做出了更大的投資。你會說是真的嗎？

Blum：我不知道我們是否比其他公司做得更好，但是我們確實(shí)致力于東南亞和非洲。我們在那里做很多生意，這兩個區(qū)域在未來幾年代表著巨大的機(jī)會。但是，我們在非洲與中國或印度不在同一階段。我認(rèn)為我們正處于非洲故事的開端。我們需要在當(dāng)?shù)負(fù)碛懈啾镜厝瞬牛猿袚?dān)更大的市場風(fēng)險。但是，我們是能源管理和工業(yè)自動化領(lǐng)域的全球?qū)＜遥绻敢獾脑?，我們的工作是為我們不同的目?biāo)市場，住宅和商業(yè)建筑，數(shù)據(jù)中心，工業(yè)和基礎(chǔ)設(shè)施提高能源效率和效率。在非洲市場，甚至印度市場，施耐德電氣在創(chuàng)造能效解決方案方面開展了大量業(yè)務(wù)。但是在那些地方，市場上很大一部分人根本無法用電。因此，在非洲，整個想法是建立一個本地生態(tài)系統(tǒng)，在這里我們可以培訓(xùn)人員并發(fā)展業(yè)務(wù)，以便我們可以在非常偏遠(yuǎn)的地方提供能源。在非洲的設(shè)置是CSR（企業(yè)社會責(zé)任計(jì)劃）和我們正常業(yè)務(wù)的結(jié)合。

Emond：企業(yè)社會責(zé)任在施耐德在哪里？ 是您CHRO下面嗎？

Blum：不，它已經(jīng)托管在“戰(zhàn)略”下很多年了，但我想我們是一個聯(lián)合團(tuán)隊(duì)。社會責(zé)任是施耐德電氣戰(zhàn)略的非常非常重要的組成部分，您知道嗎？我們的使命是使世界各地的能源效率更高。用電量不斷增加，我們必須減少二氧化碳排放量，因此我們的人生使命是真正利用施耐德電氣的專業(yè)知識來節(jié)能。我們的業(yè)務(wù)使命和CSR舉措正在融合，這就是為什么可持續(xù)發(fā)展完全嵌入施耐德電氣的戰(zhàn)略和文化中的原因。有一個有意義的目標(biāo)是我們員工價值主張的第一支柱。

Emond：您如何在各個地區(qū)保持一致的文化？

Blum：我們在世界各地的工作方式中都具有一定的價值觀：客戶至上。敢于破壞。擁抱不同。每天學(xué)習(xí)。像業(yè)主一樣行事。但是您知道，如果您問我為什么要加入施耐德，我首先要告訴您，因?yàn)槲覀冇幸粋€有意義的目標(biāo)，我們是一家包容性的公司，我們使人們能夠履行我們的使命。我們正在引領(lǐng)能源管理和自動化的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，使所有人都能事半功倍。我們確保生活無處不在，每個人，每時每刻，我們恪守最高道德標(biāo)準(zhǔn)。其次，因?yàn)槲覀兊膯T工價值主張。在施耐德電氣，您的工作將是有意義，授權(quán)和包容的。我們是一家非常非常包容的公司。我們希望在世界各地看到常見的行為，但是施耐德電氣對文化的最佳定義是包容性。如果您想在領(lǐng)導(dǎo)力非常分散的全球環(huán)境中開展業(yè)務(wù)，成功就是要有很多人來自不同的背景，文化，國籍和性別。

Emond：這個價值主張很強(qiáng)大-您從未在其他地方工作過，對吧？

Blum：是的。我在歐洲度過了十年的職業(yè)生涯的第一部分。最近的16年位于亞洲，介于北京，新德里和香港之間。在施耐德（Schneider）進(jìn)行這樣的旅行并不罕見。這就是您真正本地化的方式。誰知道未來會怎樣，但是我可以告訴你，到目前為止，我已經(jīng)享受了我26年的旅程。而且你知道？我想您會發(fā)現(xiàn)Schneider的大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)人都會說同樣的話。