剛剛過去的2016年，是大數(shù)據(jù)從概念到務(wù)實(shí)落地的一年。在過去的一年內(nèi)，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)、電信行業(yè)、金融行業(yè)、房地產(chǎn)行業(yè)、汽車行業(yè)、娛樂行業(yè)、教育行業(yè)、零售行業(yè)、能源行業(yè)、醫(yī)藥行業(yè)、政府機(jī)關(guān)等都在不同程度的接觸和實(shí)施大數(shù)據(jù)。很多正在實(shí)施大數(shù)據(jù)的企業(yè)或機(jī)構(gòu)并不成功，為什么？他們實(shí)施大數(shù)據(jù)都存在共同的問題，最為典型和嚴(yán)重的是三個(gè)問題是：

    問題1：業(yè)務(wù)部門沒有清晰的大數(shù)據(jù)需求和規(guī)劃

    很多企業(yè)業(yè)務(wù)部門不了解大數(shù)據(jù)，也不了解大數(shù)據(jù)的應(yīng)用場景和價(jià)值，因此難以提出大數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確需求。由于業(yè)務(wù)部門需求不清晰，大數(shù)據(jù)部門又是非盈利部門，企業(yè)決策層擔(dān)心投入比較多的成本，導(dǎo)致了很多企業(yè)在搭建大數(shù)據(jù)部門時(shí)猶豫不決，或者很多企業(yè)都處于觀望嘗試的態(tài)度，從根本上影響了企業(yè)在大數(shù)據(jù)方向的發(fā)展，也阻礙了企業(yè)積累和挖掘自身的數(shù)據(jù)資產(chǎn)，甚至由于數(shù)據(jù)沒有應(yīng)用場景，刪除很多有價(jià)值歷史數(shù)據(jù)，導(dǎo)致企業(yè)數(shù)據(jù)資產(chǎn)流失。因此，這方面需要大數(shù)據(jù)從業(yè)者和專家一起，推動(dòng)和分享大數(shù)據(jù)應(yīng)用場景，讓更多的業(yè)務(wù)人員了解大數(shù)據(jù)的價(jià)值。

    問題二：企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)孤島嚴(yán)重

    企業(yè)啟動(dòng)大數(shù)據(jù)最重要的挑戰(zhàn)是數(shù)據(jù)的碎片化。在很多企業(yè)中尤其是大型的企業(yè)，數(shù)據(jù)常常散落在不同部門，而且這些數(shù)據(jù)存在不同的數(shù)據(jù)倉庫中，不同部門的數(shù)據(jù)技術(shù)也有可能不一樣，這導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部自己的數(shù)據(jù)都沒法打通。如果不打通這些數(shù)據(jù)，大數(shù)據(jù)的價(jià)值則非常難挖掘。大數(shù)據(jù)需要不同數(shù)據(jù)的關(guān)聯(lián)和整合才能更好的發(fā)揮理解客戶和理解業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)。如何將不同部門的數(shù)據(jù)打通，并且實(shí)現(xiàn)技術(shù)和工具共享，才能更好的發(fā)揮企業(yè)大數(shù)據(jù)的價(jià)值。

    問題三：組織架構(gòu)未能有效支撐大數(shù)據(jù)實(shí)施

    很多企業(yè)或機(jī)構(gòu)在實(shí)施大數(shù)據(jù)的時(shí)候，只是簡單的建立大數(shù)據(jù)技術(shù)部門，僅從技術(shù)、算法角度考慮。企業(yè)往往不能科學(xué)的考慮大數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部應(yīng)該招聘和培養(yǎng)哪些方面的人才。同時(shí)，更不會(huì)考慮不同大數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)部門如何更好的協(xié)同作戰(zhàn)，導(dǎo)致大數(shù)據(jù)不能充分有效的在業(yè)務(wù)場景的中落地。

    那么，在大數(shù)據(jù)時(shí)代，企業(yè)如何更有效的實(shí)施大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略，如何規(guī)劃、如何實(shí)施、如何保障大數(shù)據(jù)的相關(guān)工作可以順利開展。我們認(rèn)為，企業(yè)要實(shí)時(shí)大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略，需要從五大關(guān)鍵方面規(guī)劃：1.制定大數(shù)據(jù)規(guī)劃找準(zhǔn)切入點(diǎn)；2.強(qiáng)化大數(shù)據(jù)領(lǐng)導(dǎo)力設(shè)立CDO；3.設(shè)計(jì)合理的大數(shù)據(jù)組織結(jié)構(gòu)；4.搭建富有執(zhí)行力的大數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)；5.用制度和文化保障大數(shù)據(jù)實(shí)施。本文將從這五方面展開。

    1.制定大數(shù)據(jù)規(guī)劃找準(zhǔn)切入點(diǎn)

    成功的大數(shù)據(jù)規(guī)劃聚焦于四個(gè)核心要素：應(yīng)用場景、數(shù)據(jù)產(chǎn)品、分析模型和數(shù)據(jù)資產(chǎn)，企業(yè)著手實(shí)施大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略要著重考慮這四方面，管理者需要在這四方面做好規(guī)劃，才能讓大數(shù)據(jù)發(fā)揮價(jià)值，從而給企業(yè)帶來更好的業(yè)務(wù)價(jià)值。

    大數(shù)據(jù)規(guī)劃首先是應(yīng)用場景的規(guī)劃，企業(yè)需要確定不同業(yè)務(wù)投入大數(shù)據(jù)的優(yōu)先級(jí)，確定大數(shù)據(jù)的切入點(diǎn)。企業(yè)需要優(yōu)先考慮業(yè)務(wù)的哪些方面投入大數(shù)據(jù)可以為企業(yè)提升績效。在企業(yè)中，大數(shù)據(jù)應(yīng)用場景包括業(yè)務(wù)運(yùn)營監(jiān)控、用戶洞察與用戶體驗(yàn)優(yōu)化、精細(xì)化運(yùn)營和營銷、業(yè)務(wù)市場傳播、經(jīng)營分析等常見的方面。當(dāng)然在人力資源、IT運(yùn)維以及財(cái)務(wù)等方向也可以引入大數(shù)據(jù)。企業(yè)不可能所有應(yīng)用場景都一起實(shí)施，因此，企業(yè)高管需要和各業(yè)務(wù)的整體負(fù)責(zé)人以及數(shù)據(jù)專家一起開展研討會(huì)，分析哪些業(yè)務(wù)投入大數(shù)據(jù)可以使得業(yè)務(wù)的績效提升最為顯著，從而確定不同業(yè)務(wù)投入大數(shù)據(jù)的優(yōu)先級(jí)，找準(zhǔn)大數(shù)據(jù)的切入點(diǎn)。“數(shù)據(jù)能夠在哪些領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)業(yè)績的大幅提高？數(shù)據(jù)能在哪些領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)企業(yè)運(yùn)營效率的提升”這些問題很重要，一開始就必須提出來。每個(gè)重要業(yè)務(wù)部門和職能部門都需要考慮這個(gè)問題，并展開相關(guān)的研討。企業(yè)高管實(shí)施大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略的時(shí)候需要高度重視這一步，但在國內(nèi)很多企業(yè)往往忽略的這一方面，投入大數(shù)據(jù)往往不是以提升業(yè)績導(dǎo)向，而是以純技術(shù)導(dǎo)向，或者是為了“趕潮流”，使得很多企業(yè)實(shí)施大數(shù)據(jù)的看不到數(shù)據(jù)對(duì)企業(yè)績效提升，從而使得大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略流產(chǎn)。

    第二方面是數(shù)據(jù)產(chǎn)品。在確定了大數(shù)據(jù)的業(yè)務(wù)投入優(yōu)先級(jí)后，我們需要考慮的是如何通過數(shù)據(jù)產(chǎn)品來幫助提升業(yè)務(wù)的績效。為什么是“數(shù)據(jù)產(chǎn)品”而不是“數(shù)據(jù)工具”，這是因?yàn)椤皵?shù)據(jù)產(chǎn)品”比“數(shù)據(jù)工具”更加強(qiáng)調(diào)易用性和用戶體驗(yàn)。數(shù)據(jù)和分析模型本身的輸出可能會(huì)比較復(fù)雜，比較難理解，這樣往往導(dǎo)致經(jīng)理或者一線員工等數(shù)據(jù)用戶不能理解，更稱不上運(yùn)用。所以，只有數(shù)據(jù)產(chǎn)品在業(yè)務(wù)具體的場景運(yùn)用的時(shí)候，以非常簡單易用的方式來呈現(xiàn)，才能讓更多的數(shù)據(jù)用戶使用。企業(yè)數(shù)據(jù)用戶（往往是業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、營銷負(fù)責(zé)人等非大數(shù)據(jù)專業(yè)人士）在實(shí)際運(yùn)用大數(shù)據(jù)的時(shí)候，更關(guān)注的是大數(shù)據(jù)的產(chǎn)品在哪些方面可以直接幫忙提升績效，不需要關(guān)注大數(shù)據(jù)這些產(chǎn)品背后的邏輯、分析模型等“黑洞”。如果我們?cè)谔峁?shù)據(jù)產(chǎn)品的時(shí)候需要數(shù)據(jù)用戶理解很多“黑洞”，那么數(shù)據(jù)一定運(yùn)用不起來，數(shù)據(jù)的價(jià)值就會(huì)大打折扣。比如，數(shù)據(jù)產(chǎn)品可以告訴營銷人員，您這次合作的營銷推廣渠道有所帶來的用戶40%是作弊而來，我們把這些作弊渠道帶過來的用戶叫“假量”，數(shù)據(jù)產(chǎn)品不需要告訴營銷人員“假量”是如何計(jì)算的，但知道結(jié)果和優(yōu)化方向即可；或者數(shù)據(jù)產(chǎn)品可以直接告訴營銷人員哪些產(chǎn)品和其他產(chǎn)品可以做交叉銷售，數(shù)據(jù)產(chǎn)品可以根據(jù)用戶需求自動(dòng)化實(shí)現(xiàn)交叉銷售，從而進(jìn)一步提高銷售額，

    第三方面是數(shù)據(jù)模型。數(shù)據(jù)產(chǎn)品背后的“黑洞”是數(shù)據(jù)模型。數(shù)據(jù)的簡單堆砌不會(huì)創(chuàng)造太多的業(yè)務(wù)價(jià)值，需要數(shù)據(jù)模型、數(shù)據(jù)挖掘的方法來實(shí)現(xiàn)海量數(shù)據(jù)的商業(yè)洞察。常見的模型如預(yù)測和分類。在預(yù)測方面，如通過高級(jí)的模型來預(yù)測哪些用戶可能會(huì)付費(fèi)，他們的特征是什么，經(jīng)常在哪里出沒；通過數(shù)據(jù)模型來預(yù)測付費(fèi)客戶的數(shù)量，以提前發(fā)現(xiàn)考核期結(jié)束后付費(fèi)客戶數(shù)量和KPI的差距以及優(yōu)化方向；通過預(yù)測模型來洞察用戶的未來購買需求；在分類模型方面，我們可以通過分類模型結(jié)合大數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)更準(zhǔn)確更實(shí)時(shí)的用戶細(xì)分；或者通過分類模型對(duì)不同價(jià)值的客戶進(jìn)行合理的分類，確定服務(wù)的優(yōu)先級(jí)和服務(wù)內(nèi)容。企業(yè)在制定大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略方向時(shí)，需要介入數(shù)據(jù)專家根據(jù)應(yīng)用場景和數(shù)據(jù)產(chǎn)品的輸出來選擇模型以及優(yōu)化模型，從而確定模型研發(fā)的方向和優(yōu)先級(jí)。

    第四方面是數(shù)據(jù)資產(chǎn)。有了應(yīng)用場景、數(shù)據(jù)產(chǎn)品和數(shù)據(jù)模型這三大方面，我們就能更清楚的知道：為了實(shí)現(xiàn)這三大方面，我們需要哪些數(shù)據(jù)，什么數(shù)據(jù)是企業(yè)現(xiàn)在擁有，什么數(shù)據(jù)可以通過合作產(chǎn)生，什么數(shù)據(jù)需要外部整合，什么數(shù)據(jù)需要進(jìn)行購買或者投資。有了前面這三大方面（應(yīng)用場景、數(shù)據(jù)產(chǎn)品和數(shù)據(jù)模型）的規(guī)劃，大數(shù)據(jù)的采集、整合、管理的策略便能比較容易理清頭緒和相應(yīng)的規(guī)劃。當(dāng)我們合理的整理企業(yè)所擁有的數(shù)據(jù)，并整合有利于業(yè)務(wù)發(fā)展的外部的數(shù)據(jù)，形成系統(tǒng)化的管理，才能很好的形成企業(yè)的數(shù)據(jù)資產(chǎn)。但在國內(nèi)，最大的問題常常是各業(yè)務(wù)部門、各事業(yè)部以及職能部門的數(shù)據(jù)經(jīng)常各自為政，數(shù)據(jù)存放在不同的數(shù)據(jù)庫中，數(shù)據(jù)無法整合打通，企業(yè)內(nèi)部形成各種孤島，導(dǎo)致企業(yè)數(shù)據(jù)資產(chǎn)無法發(fā)揮整合效益，數(shù)據(jù)資產(chǎn)流失。要讓企業(yè)的數(shù)據(jù)成為長期的數(shù)據(jù)資產(chǎn)，企業(yè)高管則需牽頭規(guī)劃，整合不同業(yè)務(wù)部門、不同事業(yè)部的數(shù)據(jù)，推動(dòng)建設(shè)高數(shù)據(jù)質(zhì)量的數(shù)據(jù)治理標(biāo)準(zhǔn)。

    值得注意的是，為了加快大數(shù)據(jù)的推進(jìn)速度，企業(yè)高管同時(shí)需要確定什么方面企業(yè)自己開發(fā)實(shí)現(xiàn)，哪些方面委托第三方實(shí)現(xiàn)，哪些方面需要購買。在數(shù)據(jù)產(chǎn)品和數(shù)據(jù)模型方向，不一定所有工作都需要內(nèi)部員工實(shí)現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)層需要根據(jù)時(shí)間和自身資源（尤其是人力資源）的情況判斷，哪些數(shù)據(jù)產(chǎn)品自己開發(fā)、哪些數(shù)據(jù)產(chǎn)品可以委托第三方公司開發(fā)、哪些數(shù)據(jù)模型自己開發(fā)、哪些數(shù)據(jù)模型委托第三方公司開發(fā)。在收集外部數(shù)據(jù)的時(shí)候，我們既可以組建自己的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行數(shù)據(jù)收集，或者委托第三方公司幫忙收集，或者直接采購，或者收購相關(guān)的數(shù)據(jù)公司，總之，在企業(yè)需要根據(jù)自身情況進(jìn)行合理的規(guī)劃。

    2.強(qiáng)化高管團(tuán)隊(duì)大數(shù)據(jù)能力，設(shè)立數(shù)據(jù)CDO

    在互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)高速發(fā)展的時(shí)代，大數(shù)據(jù)正在深刻地改變商業(yè)前景。如果企業(yè)要想抓住這個(gè)機(jī)遇，企業(yè)高管的數(shù)據(jù)決策力，數(shù)據(jù)管理能力也需要加強(qiáng)。抓住和大數(shù)據(jù)相關(guān)的機(jī)會(huì)可以增加企業(yè)營收、提高企業(yè)運(yùn)營效率，甚至開拓出全新業(yè)務(wù)。大數(shù)據(jù)在推進(jìn)的過程中，最關(guān)鍵是要高管重視，高管重視不僅僅是掛在口上，而是要考慮在決策層構(gòu)建數(shù)據(jù)方向的決策力和領(lǐng)導(dǎo)力，否則企業(yè)很難把大數(shù)據(jù)用好。因此，需要在決策層增加數(shù)據(jù)高官，如果不增加新的數(shù)據(jù)高管力量，很多組織的大數(shù)據(jù)大計(jì)將難以啟動(dòng)。

    因此，高管團(tuán)隊(duì)中需要有專人負(fù)責(zé)制定大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略、跟進(jìn)、監(jiān)控和指導(dǎo)大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略的實(shí)施。如果沒有在高管團(tuán)隊(duì)設(shè)立相關(guān)的數(shù)據(jù)負(fù)責(zé)人的職位CDO（首席數(shù)據(jù)官），則很難把數(shù)據(jù)分析和數(shù)據(jù)挖掘所發(fā)現(xiàn)的機(jī)會(huì)應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略層的業(yè)務(wù)發(fā)展決策以及相應(yīng)的組織層面的變革。所以，我們建議，如果企業(yè)確實(shí)要推動(dòng)大數(shù)據(jù)，一定要考慮設(shè)立CDO職位。

    CDO是一個(gè)綜合能力要求非常高的職位。CDO需要跟各業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人有很好的互動(dòng)，深入了解業(yè)務(wù)和未來兩三年的業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，在此基礎(chǔ)上，制定在數(shù)據(jù)應(yīng)用場景、數(shù)據(jù)產(chǎn)品化、數(shù)據(jù)建模、數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理的戰(zhàn)略并推動(dòng)實(shí)施。CDO在推動(dòng)數(shù)據(jù)戰(zhàn)略的實(shí)施過程中，還需要構(gòu)建企業(yè)的數(shù)據(jù)化思維方式，推動(dòng)構(gòu)建相應(yīng)的數(shù)據(jù)企業(yè)文化和制度，通過文化和制度使得大數(shù)據(jù)技術(shù)更有效的促進(jìn)業(yè)務(wù)績效的提升，企業(yè)運(yùn)營效率的提升，甚至是新商業(yè)模式的變革。

    這里面還有一個(gè)比較重要的問題是CDO的回報(bào)對(duì)象的確定。很多人會(huì)問，CDO匯報(bào)給CEO、COO還是CTO哪位更合適。企業(yè)往往陷入一個(gè)誤區(qū)，覺得數(shù)據(jù)是技術(shù)工作，所以不少企業(yè)設(shè)立數(shù)據(jù)高管后，讓數(shù)據(jù)高管直接向CTO匯報(bào)，這樣的做法有可能導(dǎo)致數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)會(huì)有較大的脫節(jié)。我們建議是，要根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況來選擇CDO的匯報(bào)對(duì)象。如果您的大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略剛起步，還需要從搭建整個(gè)企業(yè)的大數(shù)據(jù)底層平臺(tái)開始，大數(shù)據(jù)的業(yè)務(wù)應(yīng)用短期內(nèi)較少，那么大數(shù)據(jù)可以向CTO匯報(bào)；如果企業(yè)已經(jīng)有一定的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，數(shù)據(jù)平臺(tái)已經(jīng)成型，那么，我們建議CDO可以向COO或者CEO回報(bào)，這樣數(shù)據(jù)才能離業(yè)務(wù)更近，更能敏捷的應(yīng)用于業(yè)績的提升上。我們所看到的大數(shù)據(jù)運(yùn)用的較好的企業(yè)，數(shù)據(jù)負(fù)責(zé)人經(jīng)常和業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人一起制定公司大數(shù)據(jù)實(shí)施計(jì)劃，一起推進(jìn)大數(shù)據(jù)在業(yè)務(wù)績效提升。

    3設(shè)計(jì)合理的大數(shù)據(jù)組織架構(gòu)

    企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)戰(zhàn)略能夠順利實(shí)施的基礎(chǔ)，所以，大數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)合理的在組織架構(gòu)設(shè)置對(duì)于大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略能否成功實(shí)施尤為關(guān)鍵。國內(nèi)很多企業(yè)往往忽略的這一方面。很多企業(yè)設(shè)立數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃，哪個(gè)事業(yè)部需要數(shù)據(jù)人員則在該事業(yè)部（或業(yè)務(wù)部門）設(shè)立，如下圖的“組織結(jié)構(gòu)1”，這種組織架構(gòu)是國內(nèi)最常見的，這種組織架構(gòu)最大的問題是數(shù)據(jù)分散，缺乏統(tǒng)一管理和整合，企業(yè)內(nèi)部各事業(yè)群（或業(yè)務(wù)部門）數(shù)據(jù)各自為政，形成數(shù)據(jù)孤島，數(shù)據(jù)無法整合使用，導(dǎo)致數(shù)據(jù)資產(chǎn)流失。

    另一種常見的做法是在公司只設(shè)立一個(gè)中央數(shù)據(jù)部門，該數(shù)據(jù)部門統(tǒng)一服務(wù)各個(gè)事業(yè)部（或業(yè)務(wù)部門），各個(gè)事業(yè)部（或業(yè)務(wù)部門）沒有數(shù)據(jù)人員或者團(tuán)隊(duì)，如圖中的“組織結(jié)構(gòu)2”。這種組織架構(gòu)的問題在于數(shù)據(jù)雖然集中管理，但數(shù)據(jù)遠(yuǎn)離業(yè)務(wù)，導(dǎo)致很多數(shù)據(jù)人員不理解業(yè)務(wù)，無法挖掘數(shù)據(jù)的價(jià)值，無法通過數(shù)據(jù)很好的輔助業(yè)務(wù)提升績效或者運(yùn)營效率。由于數(shù)據(jù)人員無法理解業(yè)務(wù)，導(dǎo)致數(shù)據(jù)庫中存儲(chǔ)的很多數(shù)據(jù)變成“死”數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)的業(yè)務(wù)含義少有人理解，數(shù)據(jù)的價(jià)值便容易流失。

    我們認(rèn)為較為合理的數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)在組織架構(gòu)應(yīng)該這樣設(shè)立（如圖中的組織架構(gòu)3）：首先，設(shè)立公司級(jí)的中央數(shù)據(jù)部門，集中存儲(chǔ)和管理數(shù)據(jù)；其次是每個(gè)事業(yè)部（或業(yè)務(wù)部門）設(shè)立數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)；第三是在總辦設(shè)立CDO的崗位。這樣的好處在于數(shù)據(jù)能夠集中管理，數(shù)據(jù)貼近業(yè)務(wù)，可以很好的發(fā)揮數(shù)據(jù)的價(jià)值；同時(shí)，在總辦（高管團(tuán)隊(duì)）設(shè)立CDO崗位，可以讓數(shù)據(jù)更好的為決策層服務(wù)，數(shù)據(jù)分析所發(fā)現(xiàn)的商業(yè)價(jià)值也可以更快的應(yīng)用于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略調(diào)整。

    大家比較關(guān)心的是，在這個(gè)組織結(jié)構(gòu)下，中央數(shù)據(jù)部門和各事業(yè)部（或業(yè)務(wù)部門）的數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)有何差異。我們可以從兩大方面來區(qū)分：

    （1）從匯報(bào)關(guān)系的差異來看

    事業(yè)部的數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人向所屬事業(yè)部的總負(fù)責(zé)人匯報(bào)，中央數(shù)據(jù)部門的負(fù)責(zé)人向CDO匯報(bào)，這樣的匯報(bào)關(guān)系的好處在于，前者讓數(shù)據(jù)能為具體的事業(yè)部服務(wù)輔助提升業(yè)績，每個(gè)事業(yè)部必然有其不同的數(shù)據(jù)分析重點(diǎn)，這樣可以讓數(shù)據(jù)服務(wù)更有針對(duì)性，后者讓數(shù)據(jù)更有大局觀，能為總辦做深度的數(shù)據(jù)洞察服務(wù)。

    （2）從團(tuán)隊(duì)工作職責(zé)差異來看

    中央數(shù)據(jù)部門負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)的規(guī)范化集中存儲(chǔ)和管理，負(fù)責(zé)公司各業(yè)務(wù)線數(shù)據(jù)的整合打通，形成公司級(jí)統(tǒng)一的用戶（客戶）畫像，負(fù)責(zé)標(biāo)準(zhǔn)化的數(shù)據(jù)產(chǎn)品并應(yīng)用到各業(yè)務(wù)線中，形成深度的公司級(jí)的數(shù)據(jù)模型和算法，做出公司集團(tuán)層面視角的分析和洞察；

    事業(yè)部中的數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)該事業(yè)群的日常統(tǒng)計(jì)分析和事業(yè)群專題類的深度洞察，并輔助事業(yè)群的技術(shù)人員合理的把數(shù)據(jù)規(guī)范的上報(bào)到中央數(shù)據(jù)部門，與中央數(shù)據(jù)部門合作，共同深刻理解該業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)、做更精細(xì)且與本部門關(guān)聯(lián)性更高的用戶畫像等與業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度更高的數(shù)據(jù)工作，推動(dòng)該事業(yè)群所有數(shù)據(jù)的集中化到中央數(shù)據(jù)部門，并輔助推動(dòng)公司級(jí)的數(shù)據(jù)產(chǎn)品應(yīng)用到本業(yè)務(wù)部門或者向中央數(shù)據(jù)部門提出數(shù)據(jù)產(chǎn)品化、數(shù)據(jù)建模的需求。

    4.搭建有效的大數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)

    人才是大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略實(shí)施至關(guān)重要的方面，因此，設(shè)置符合大數(shù)據(jù)能力要求的團(tuán)隊(duì)顯得尤為重要。如果組織缺乏合適的人才或能力，大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果很可能會(huì)令人沮喪。因此，企業(yè)做好相應(yīng)的人才規(guī)劃，按照合理的規(guī)模和構(gòu)成來建設(shè)人才庫。在上文提到，在合理的大數(shù)據(jù)組織架構(gòu)下，有兩類數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)，一類是各事業(yè)部中的數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)；第二類是中央數(shù)據(jù)部門的數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)。上文提到兩類團(tuán)隊(duì)其職責(zé)不同，因此，能力要求也不一樣。事業(yè)部的數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)能力要求是數(shù)據(jù)分析為主，招聘主要為數(shù)據(jù)分析師或者數(shù)據(jù)分析專家。而中央數(shù)據(jù)部門的數(shù)據(jù)能力要求較為復(fù)雜，包括六大方面的能力，即數(shù)據(jù)分析、用戶研究、數(shù)據(jù)產(chǎn)品、算法工程、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和數(shù)據(jù)平臺(tái)。在此我們展開介紹中央數(shù)據(jù)部門六大方向的能力要求：

    （1）數(shù)據(jù)分析團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)公司級(jí)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)體系梳理和建設(shè)、公司級(jí)的業(yè)務(wù)專題數(shù)據(jù)分析和收入分析；此處的數(shù)據(jù)分析團(tuán)隊(duì)能力要求與事業(yè)部中的數(shù)據(jù)分析團(tuán)隊(duì)類似，區(qū)別主要是他們分析時(shí)的視角有所不同，中央數(shù)據(jù)部門的數(shù)據(jù)分析團(tuán)隊(duì)要站在整個(gè)公司角度去審視業(yè)務(wù)，洞察不同業(yè)務(wù)的問題，發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)；

    （2）用戶研究團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)用戶調(diào)研（調(diào)查問卷、座談會(huì)、訪談以及眼動(dòng)儀等）、口碑監(jiān)測、產(chǎn)品體驗(yàn)分析等方面。用戶研究團(tuán)隊(duì)主要面對(duì)的小數(shù)據(jù)，但由于用戶研究可以發(fā)現(xiàn)大數(shù)據(jù)所不能發(fā)現(xiàn)的用戶使用行為背后的動(dòng)機(jī)及態(tài)度等方面，所以用戶研究團(tuán)隊(duì)與數(shù)據(jù)分析團(tuán)隊(duì)兩者結(jié)合將能實(shí)現(xiàn)大小數(shù)據(jù)結(jié)合全方面洞察用戶的作用；

    （3）數(shù)據(jù)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)把分析能力產(chǎn)品化、或者基于算法或者模型所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)產(chǎn)品（如渠道防作弊系統(tǒng)、個(gè)性化推薦系統(tǒng)等）、數(shù)據(jù)平臺(tái)相應(yīng)系統(tǒng)的產(chǎn)品化、數(shù)據(jù)可視化等方面的工作。該團(tuán)隊(duì)人員類型有數(shù)據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理、前臺(tái)開發(fā)以及交互設(shè)計(jì)師等；

    （4）算法工程團(tuán)隊(duì)主要負(fù)責(zé)算法研究并把算法能力嵌入到業(yè)務(wù)的流程或者業(yè)務(wù)產(chǎn)品中，幫助業(yè)務(wù)提升業(yè)務(wù)績效或者提升運(yùn)營效率。研究的方向包括分類算法、個(gè)性化推薦算法、基于數(shù)據(jù)挖掘的客戶生命周期管理等方向。算法工程團(tuán)隊(duì)主要是招聘算法工程師，對(duì)數(shù)據(jù)敏感，要求數(shù)學(xué)和機(jī)器學(xué)習(xí)方面的能力較高，同時(shí)算法工程化的能力較好；

    （5）數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)團(tuán)隊(duì)主要負(fù)責(zé)完成各事業(yè)部提出的統(tǒng)計(jì)需求，并把統(tǒng)計(jì)結(jié)果展示到報(bào)表系統(tǒng)，同時(shí)還負(fù)責(zé)元數(shù)據(jù)管理、數(shù)據(jù)處理、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、數(shù)據(jù)質(zhì)量控制和維護(hù)等方面工作。

    （6）數(shù)據(jù)平臺(tái)團(tuán)隊(duì)主要負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)產(chǎn)品的后臺(tái)開發(fā)、數(shù)據(jù)倉庫建設(shè)、數(shù)據(jù)接入系統(tǒng)、計(jì)算任務(wù)調(diào)度系統(tǒng)、元數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)和實(shí)時(shí)計(jì)算能力的建設(shè)等方面工作。

     5.用制度和文化來保障大數(shù)據(jù)的實(shí)施

     大數(shù)據(jù)的順利實(shí)施還需要構(gòu)建數(shù)據(jù)決策的企業(yè)文化和相關(guān)的制度來保駕護(hù)航。大數(shù)據(jù)沒有企業(yè)高管的重視，沒有一線員工積極的參與，在實(shí)施時(shí)會(huì)變得效率很低。通過企業(yè)文化和相關(guān)的制度調(diào)動(dòng)組織的積極性，才能讓大數(shù)據(jù)的實(shí)施取得更好的效果，具體做法有三大方面：

    （1）轉(zhuǎn)變思維方式，形成數(shù)據(jù)決策的文化。企業(yè)文化本質(zhì)是老板文化，如果要構(gòu)建數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)決策的文化，企業(yè)老板們則需要形成看數(shù)據(jù)的習(xí)慣，老板要帶頭看數(shù)據(jù)，比如通過郵件看每天的關(guān)鍵指標(biāo)的日?qǐng)?bào)、看每周的周報(bào)，看月報(bào)、季報(bào)等。無論是日?qǐng)?bào)周報(bào)還是月報(bào)，一旦發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)有異動(dòng)，則馬上回復(fù)郵件問數(shù)據(jù)異動(dòng)原因。同時(shí)，老板在做相關(guān)決策的時(shí)候，形成用數(shù)據(jù)決策的習(xí)慣，讓下屬提供充足的數(shù)據(jù)決策依據(jù)，這樣會(huì)驅(qū)動(dòng)員工才更關(guān)注數(shù)據(jù)。

    （2）相關(guān)崗位能力增加數(shù)據(jù)分析能力。在企業(yè)可能用數(shù)據(jù)較多的職位如運(yùn)營崗位、客戶服務(wù)崗位、營銷崗位、人力資源、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等增加數(shù)據(jù)分析能力的要求，員工在各自方向晉升的時(shí)候，需要評(píng)審其數(shù)據(jù)分析能力，需要舉證相關(guān)的數(shù)據(jù)支撐日常工作的案例。通過這樣的要求，員工自然會(huì)對(duì)數(shù)據(jù)的使用度更高。

    （3）通過系統(tǒng)化的培訓(xùn)來培養(yǎng)員工的數(shù)據(jù)分析能力。由專業(yè)數(shù)據(jù)分析人員和算法人員設(shè)計(jì)的數(shù)據(jù)分析解決方案或者產(chǎn)品必須以簡單易用的方式提供給一線員工，同時(shí)，更為重要的是加強(qiáng)相關(guān)的解決方案的或者數(shù)據(jù)產(chǎn)品的系統(tǒng)化培訓(xùn)，讓更多的員工意識(shí)到這些解決方案或者產(chǎn)品的價(jià)值，并樂于在日常工作中使用。有很多企業(yè)往往陷入一個(gè)誤區(qū)，將絕大部分資金如超過80%用于建立模型或者開發(fā)數(shù)據(jù)產(chǎn)品，僅有很少的資金投入到一線的使用。我們的建議是，如果讓大數(shù)據(jù)產(chǎn)品或者解決方案更為廣泛被一線員工接受，數(shù)據(jù)建模/數(shù)據(jù)產(chǎn)品研發(fā)的費(fèi)用和培訓(xùn)的投入應(yīng)該是對(duì)半分的。為了更好的推進(jìn)培訓(xùn)，企業(yè)還可以考慮成立興趣驅(qū)動(dòng)的數(shù)據(jù)協(xié)會(huì)，讓更多的員工加入到該協(xié)會(huì)中，定期舉行培訓(xùn)課程、研討沙龍以及聘請(qǐng)外部專家作相關(guān)分享以開拓視野。

    總之，在2017年企業(yè)要啟動(dòng)大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略，讓大數(shù)據(jù)提升企業(yè)運(yùn)營效率以及提升業(yè)務(wù)績效，需要從大數(shù)據(jù)整體規(guī)劃、高層團(tuán)隊(duì)的CDO設(shè)立、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化、大數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)的架構(gòu)和企業(yè)文化與制度等五大方面制定符合企業(yè)情況執(zhí)行方案。只有這樣，我們才能夠讓大數(shù)據(jù)真正滲透到企業(yè)的“骨骼”和“血液”，讓大數(shù)據(jù)和企業(yè)經(jīng)營融為一體，發(fā)生化學(xué)反應(yīng)，驅(qū)動(dòng)業(yè)績?cè)鲩L。