如今的數(shù)據(jù)就像大學(xué)擴(kuò)張一樣，門檻的降低、政策技術(shù)的便利、參差不齊的來源一齊涌入，在時(shí)間軸上形成一個(gè)突兀的脈沖?？v觀整個(gè)人類文明所獲得的全部數(shù)據(jù)中，90%是在過去兩年內(nèi)產(chǎn)生的，但這與未來的數(shù)據(jù)量比起來，只是九牛一毛。
  

    不過如何將這些數(shù)據(jù)與價(jià)值聯(lián)系起來，是擺在所有企業(yè)面前那本難念的經(jīng)。尤其在工業(yè)大數(shù)據(jù)領(lǐng)域，大部分只是空有概念，而無實(shí)際案例，談及最終的經(jīng)濟(jì)價(jià)值、產(chǎn)業(yè)價(jià)值更是為時(shí)過早。

    因此，本文的目的只有一個(gè)，先把工業(yè)大數(shù)據(jù)應(yīng)用的一個(gè)寶貴的成功案例掰開揉碎了展示給你，不求你完全吸收，但至少作為一個(gè)未來趨勢(shì)的可信論據(jù)。

    這是由兮易強(qiáng)企團(tuán)隊(duì)完成的項(xiàng)目案例，他們基于工業(yè)大數(shù)據(jù)完成了工程機(jī)械行業(yè)中某代表性企業(yè)的運(yùn)營優(yōu)化任務(wù)。最終的項(xiàng)目績效相當(dāng)亮眼：

    項(xiàng)目成功預(yù)測(cè)工程機(jī)械老客戶6億元的潛在金額流失，其中重度流失2.8億元，中度流失2.3億元，潛度流失0.9億元。

    項(xiàng)目成功挖掘工程機(jī)械新客戶8.2億元銷售機(jī)會(huì)，其中大型機(jī)2.2億元，中型機(jī)3.5億元，小型機(jī)2.5億元。

    基于銷售網(wǎng)格，項(xiàng)目全面支持1，000名現(xiàn)有員工實(shí)現(xiàn)20億元的債權(quán)逾期管控。

    他們是怎么做到的呢？這個(gè)故事還要從將近10年前說起。

    2008年9月，國際金融危機(jī)迅速蔓延至中國，中國經(jīng)濟(jì)增速快速回落，出口出現(xiàn)負(fù)增長，政府拿出4萬億人民幣投資基礎(chǔ)設(shè)施，以期拉動(dòng)內(nèi)需，確保經(jīng)濟(jì)增長速度。鐵公基（鐵路、公路、機(jī)場、水利等重大基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)）項(xiàng)目全面上馬，中國工程機(jī)械行業(yè)大受裨益，迎來了千載難逢的發(fā)展窗口期。工程設(shè)備的銷售量短期之內(nèi)翻了好幾番，收入取得了突飛猛進(jìn)的增長。

    福兮禍所依。在這個(gè)可怕的增長速度之下，大量的設(shè)備制造商為搶占市場份額，不惜大大降低風(fēng)控的的必要要求，當(dāng)時(shí)甚至可以做到零首付，就能提走工程機(jī)械車輛，就像買房子做按揭一樣。如果后續(xù)工程機(jī)械車主的現(xiàn)金流不佳，就有可能出現(xiàn)壞賬。這種做法也為緊隨其后的整個(gè)工程機(jī)械行業(yè)的“大吐血”埋下了伏筆。

    這個(gè)魔咒終于在2012年悄然兌現(xiàn)。中國工程機(jī)械行業(yè)靠財(cái)務(wù)杠桿的野蠻生長突破了5，600億規(guī)模之后，鐵公基項(xiàng)目逐漸減少，工程機(jī)械行業(yè)的金融風(fēng)險(xiǎn)全面爆發(fā)，無論是設(shè)備制造商、還是經(jīng)銷商都面臨巨大的債權(quán)風(fēng)控壓力。全行業(yè)進(jìn)入重大債權(quán)風(fēng)險(xiǎn)高發(fā)、新客戶增長乏力、售后市場流失嚴(yán)重的全產(chǎn)業(yè)鏈生死大限階段。

    在這樣的態(tài)勢(shì)之下，首當(dāng)其沖的并不是設(shè)備制造商，而是幫助工程機(jī)械車主做墊資的經(jīng)銷商。經(jīng)銷商的主要商業(yè)模式就跟買房一樣，車主提車，銀行負(fù)責(zé)放貸，經(jīng)銷商提供擔(dān)保。一旦車主違約，經(jīng)銷商就要墊款給設(shè)備制造商。這也就造就了一個(gè)巨大的全行業(yè)系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，最終大量的經(jīng)銷商業(yè)績斷崖式下滑，倒閉跑路成為家常便飯，整個(gè)行業(yè)都有可能被徹底重構(gòu)。

    緊急關(guān)頭，2013年9月，排名前三甲的一家經(jīng)銷商董事長親自掛帥，背水一戰(zhàn)、運(yùn)籌帷幄之下，不斷尋賢求士，終于在長達(dá)1年的苦苦尋覓之后，請(qǐng)出了兮易強(qiáng)企這位“隱士”，并最終敲定了工業(yè)大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略，才得以開啟企業(yè)的復(fù)興之路。

    這家公司是大批工程機(jī)械經(jīng)銷商中的典型代表，扎根行業(yè)20多年，工程機(jī)械設(shè)備全部實(shí)現(xiàn)了聯(lián)網(wǎng)，銷售地域覆蓋5個(gè)省，年銷售額超過50億。

    兮易團(tuán)隊(duì)入駐之后發(fā)現(xiàn)，由于工程機(jī)械的行業(yè)特性，交易模式存在大量關(guān)聯(lián)方，流程復(fù)雜度高，出血點(diǎn)異常多，而且大量數(shù)據(jù)難以估算，這些都導(dǎo)致項(xiàng)目的復(fù)雜度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于通常意義上的制造企業(yè)。雖然大多數(shù)企業(yè)表面也有ERP、CRM、MRO相關(guān)的系統(tǒng)，但是大多數(shù)數(shù)據(jù)的質(zhì)量存在嚴(yán)重問題，數(shù)據(jù)在清洗之前就如垃圾和食物堆放在一起般混亂，這是彼時(shí)的“大數(shù)據(jù)”常態(tài)。

    通過對(duì)銷售流程的224個(gè)變量、售后市場的134個(gè)變量、債權(quán)風(fēng)控的106個(gè)變量的全方位檢測(cè)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)銷售系統(tǒng)、庫管服務(wù)、服務(wù)系統(tǒng)、債權(quán)系統(tǒng)等24套系統(tǒng)數(shù)據(jù)形成了信息孤島，近4萬臺(tái)工程機(jī)車信息被淹沒，而且缺乏基于GPS行為價(jià)值數(shù)據(jù)的客戶分群。基于詳細(xì)的分析、篩查與診斷，最終項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)定位了5大核心出血點(diǎn)，包括：
 

    1.商機(jī)流失：公司原有狀況是銷售任務(wù)分配到子公司，再手工分配到銷售人員，但追蹤不到對(duì)應(yīng)的銷售機(jī)型，難以通過控制銷售目標(biāo)，提升人員的銷售能力。同時(shí)所有指標(biāo)的下達(dá)均為手工操作，無法計(jì)算銷售人員的任務(wù)完成率。缺失的部分還有很多，包括滾動(dòng)式的銷售預(yù)測(cè)、客戶基礎(chǔ)信息、客戶跟進(jìn)記錄…統(tǒng)統(tǒng)沒有。由于工程機(jī)械行業(yè)屬于專業(yè)領(lǐng)域，銷售人員需要針對(duì)不同的工況給予車主貼身的購機(jī)服務(wù)，公司還欠缺端到端的綜合銷售企劃能力。

    2.風(fēng)險(xiǎn)控制不力：缺乏可視化的指標(biāo)。在簽署合同之前沒有把握核心的風(fēng)控閘口點(diǎn)，風(fēng)險(xiǎn)管不住，損失收不回。

    3.債權(quán)逾期：缺乏基于客戶分群特征的差異化還款流程。沒有對(duì)客戶歷史違約的場景及原因進(jìn)行挖掘。缺失違約預(yù)警流程，沒有各個(gè)車主的工程項(xiàng)目施工進(jìn)度跟蹤，以便提前對(duì)于未來的違約風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)測(cè)。

4.售后訂單流失：由于工程機(jī)械行業(yè)的特性，售后的耗材銷售額大概是整機(jī)收入的1.5倍。由于公司缺乏已售機(jī)型的追蹤，大量的GPS等數(shù)據(jù)資產(chǎn)被擱置，毫無對(duì)核心客戶潛在需求的洞察能力。因?yàn)椴恢朗鄢龅臋C(jī)械什么時(shí)候需要保養(yǎng)，什么時(shí)候需要上油，什么時(shí)候更換備件，導(dǎo)致各地的耗材備件游擊隊(duì)和背包客可以直接插手工程機(jī)械的維護(hù)維修服務(wù)，公司被大量的“老司機(jī)”鉆了空子，搶占了本應(yīng)吃到口中的市場蛋糕。

    5.全生命周期沒有閉環(huán)：收入、利潤、回款、市場份額、客戶滿意度等指標(biāo)沒有有效追蹤。銷售、服務(wù)和債權(quán)各個(gè)團(tuán)隊(duì)各掃門前雪，沒有建立有效的協(xié)作機(jī)制，導(dǎo)致業(yè)務(wù)之間存在斷點(diǎn)。獲客成本高企，回頭客的重復(fù)購買并沒有被激發(fā)。沒有針對(duì)客戶進(jìn)行詳細(xì)分類，無法評(píng)估整個(gè)生命周期之內(nèi)的客戶價(jià)值。

    針對(duì)以上種種千瘡百孔的“爛攤子”，兮易團(tuán)隊(duì)建立了5大對(duì)應(yīng)的修復(fù)模型，而模型背后是業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)背后是組織，組織背后是人和KPI，整體性的修復(fù)和提升是一個(gè)系統(tǒng)化的龐大工程。經(jīng)過項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)半年的努力，充分利用工業(yè)大數(shù)據(jù)分析工具，給出了可量化執(zhí)行的戰(zhàn)術(shù)：
 

    1.商機(jī)漏斗管理模型：完善銷售線索信息和情報(bào)的收集與追蹤。對(duì)于不同等級(jí)的商機(jī)進(jìn)行了詳細(xì)劃分：3分商機(jī)（完成客戶拜訪，采集客戶身份信息，填報(bào)潛在銷售型號(hào)、數(shù)量和金額預(yù)判）、6分商機(jī)（完成首次客戶協(xié)商，客戶的工程信息和預(yù)計(jì)工況記錄、追蹤協(xié)商過程信息，修正潛在銷售型號(hào)、數(shù)量和金額預(yù)判）和9分商機(jī)（實(shí)現(xiàn)客戶談判與信息追蹤、記錄付款條款、交付條款等商務(wù)事宜）。同時(shí)消除了從合同簽訂到出庫過程中，各個(gè)環(huán)節(jié)的斷點(diǎn)，彌補(bǔ)了各種缺失。

    2.全面風(fēng)險(xiǎn)控制模型：風(fēng)險(xiǎn)可視化，建立風(fēng)控關(guān)鍵閘口點(diǎn)。如果車主的資金與還款能力調(diào)查，或者前期違約情況的處罰等關(guān)鍵閘口沒有關(guān)閉，新的銷售合同就無法簽署。

    3.債權(quán)逾期管理模型：針對(duì)業(yè)務(wù)債（三個(gè)月內(nèi)的債務(wù)）、審計(jì)債（通過訴訟、公安等手段介入的債務(wù)）和惡性債（逾期半年以上的債務(wù)），使用基于行為數(shù)據(jù)與逾期預(yù)測(cè)的相關(guān)模型，制定有針對(duì)性的規(guī)則。還考慮到客戶施工特征、銷售方式差異，建立了適度靈活的還款計(jì)劃和違約風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)。

    4.后市場需求管理模型：一句話總結(jié)就是：“算法”戰(zhàn)勝“老司機(jī)”。比如挖掘機(jī)的斗齒，需要定期更換。如果通過在大量網(wǎng)點(diǎn)部署運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，成本和效率根本沒法和接私活的“背包客”維修游擊隊(duì)競爭。怎么解決呢？這就需要靠模型和算法。根據(jù)工程機(jī)械的采購時(shí)間、出庫時(shí)間、機(jī)型分類、保內(nèi)/保外屬性、保養(yǎng)規(guī)則、開機(jī)時(shí)間、工作時(shí)長等數(shù)據(jù)，分析團(tuán)隊(duì)迅速從業(yè)務(wù)邏輯中根據(jù)行業(yè)特征，設(shè)計(jì)與之相匹配的業(yè)務(wù)模型，預(yù)測(cè)工程機(jī)械的保養(yǎng)時(shí)間和配件損耗，趕在“老司機(jī)”之前為工程機(jī)械車主提供貼心服務(wù)。

    5.客戶全生命周期模型：除了整合銷售、服務(wù)和債權(quán)三大部門之外，還建立了客戶價(jià)值評(píng)估模型，進(jìn)行客戶的等級(jí)劃分。綜合考慮客戶區(qū)域、購機(jī)數(shù)量、購機(jī)金額、配件采購情況、維修次數(shù)、維修金額、債權(quán)指標(biāo)等數(shù)據(jù)，把客戶劃分為5大類，量身定制提供差異化服務(wù)，追蹤每個(gè)客戶銷售的完整生命周期。

    “復(fù)興戰(zhàn)略”的成效顯而易見，這家公司不僅元?dú)饣厣?，還取得了文初提到的優(yōu)異績效。

    看完故事，你也許在想，工業(yè)大數(shù)據(jù)的應(yīng)用最終將走向何方呢？IBM、GE、微軟都曾描繪過美好的藍(lán)圖，甚至斷言大型工業(yè)必將注定坐收數(shù)據(jù)分析的技術(shù)果實(shí)，但到現(xiàn)在一直卻很少見到實(shí)效。還好，在工程機(jī)械領(lǐng)域，來自中國的兮易團(tuán)隊(duì)率先展示了工業(yè)大數(shù)據(jù)看得見、摸得著的5塊腹肌。

    咦？似乎八塊腹肌才夠完美誘惑啊。工業(yè)大數(shù)據(jù)，再加把勁吧！