與項(xiàng)目管理的人力資源管理不同的是，項(xiàng)目集管理在面對干系人（stakeholder）的時候，不是采用管理（Management）的方式，而是運(yùn)用了參與（Engagement）的方式，依靠管理干系人的期望收益，來實(shí)現(xiàn)爭取干系人協(xié)助達(dá)成項(xiàng)目集成功的最終目的。當(dāng)組織考慮是否向工業(yè)4.0戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型以及如何實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的時候，不可避免的要面對眾多的干系人及其期望。因此，有效管理干系人期望，爭取干系人支持是實(shí)現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型的必由之路。

圖1 傳統(tǒng)型組織結(jié)構(gòu)

來源：作者基于公開資料總結(jié)并繪制，

授權(quán)南山工業(yè)書院獨(dú)家發(fā)布

上圖以傳統(tǒng)型制造企業(yè)為例，組織結(jié)構(gòu)一般包含組織負(fù)責(zé)人、市場銷售、運(yùn)營、研發(fā)、財(cái)務(wù)、服務(wù)、人力資源、IT等。下文中試圖分析傳統(tǒng)型組織在向工業(yè)4.0組織轉(zhuǎn)型過程中可能對干系人造成的影響，以利于組織考慮相應(yīng)的應(yīng)對措施。

無論是傳統(tǒng)型組織還是工業(yè)4.0組織，組織負(fù)責(zé)人都肩負(fù)著掌控組織發(fā)展方向并適度調(diào)整組織內(nèi)部架構(gòu)以適應(yīng)變化的職責(zé)。因此，組織負(fù)責(zé)人需要制訂組織在向工業(yè)4.0過渡過程中的轉(zhuǎn)型和升級戰(zhàn)略，同時需要將傳統(tǒng)的集中式組織結(jié)構(gòu)適度調(diào)整以適應(yīng)工業(yè)4.0去中心化的需求。

與傳統(tǒng)工業(yè)模式下的規(guī)?；a(chǎn)和銷售不同的是，工業(yè)4.0模式下更多注重產(chǎn)品的差異化生產(chǎn)和營銷。因此組織的產(chǎn)品組合管理及銷售模式也需要適應(yīng)這種變革。

IT和運(yùn)營是受工業(yè)4.0戰(zhàn)略影響最大的兩個職能。

在工業(yè)4.0模式下，IT系統(tǒng)需要實(shí)現(xiàn)平臺化的橫向集成，并為跨組織的橫向集成預(yù)留標(biāo)準(zhǔn)的接口。同時，組織內(nèi)部的IT架構(gòu)需要實(shí)現(xiàn)扁平化的垂直集成。傳統(tǒng)制造業(yè)中封閉的多層IT系統(tǒng)架構(gòu)需要整合成統(tǒng)一的開放架構(gòu)。組織中所有系統(tǒng)、設(shè)備、傳感器、人機(jī)接口等都可以通過開放網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行連接，由此產(chǎn)生大量的信息及傳輸需求，對IT系統(tǒng)架構(gòu)的實(shí)時性和可靠性要求也更高。為了保證運(yùn)營的正常，IT系統(tǒng)不得不考慮適當(dāng)?shù)娜哂唷Ｔ陂_放網(wǎng)絡(luò)的條件下，組織的信息安全狀態(tài)也將急劇惡化，這是工業(yè)4.0模式需要面臨的一個重大挑戰(zhàn)。

對于制造業(yè)的運(yùn)營來說，工業(yè)4.0的關(guān)鍵挑戰(zhàn)在于生產(chǎn)模式的改變。

制造網(wǎng)絡(luò)化使得產(chǎn)品的生產(chǎn)不再遵從同樣的預(yù)定生產(chǎn)過程執(zhí)行，而是根據(jù)智能產(chǎn)品所攜帶的過程信息和CPS設(shè)備的可用信息整合后實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)過程的定制，如何保持每個產(chǎn)品的生產(chǎn)線完整性就成為運(yùn)營部門需要解決的問題。大量投入的CPS智能設(shè)備具有一定的自治能力，一方面可以自動協(xié)調(diào)和優(yōu)化相關(guān)設(shè)備實(shí)現(xiàn)局部優(yōu)化，另一方面卻大大提升了運(yùn)營維護(hù)的復(fù)雜性，而且人機(jī)協(xié)作的安全性也需要得到充分考慮。

此外，傳統(tǒng)制造業(yè)中由于IT系統(tǒng)的封閉性，所以與工藝制造過程和質(zhì)量相關(guān)的專有技術(shù)很少有泄露的風(fēng)險。

而在工業(yè)4.0中，由于IT系統(tǒng)的開放性，很有可能造成運(yùn)營中一些專有技術(shù)無法得到充分保護(hù)，從而降低組織自身的競爭優(yōu)勢。

工業(yè)4.0對產(chǎn)品制造提出了全價值鏈周期定制的要求，使得研發(fā)部門在產(chǎn)品設(shè)計(jì)過程中，需要更多的考慮模塊化設(shè)計(jì)以形成合理的產(chǎn)品基礎(chǔ)設(shè)計(jì)平臺，從而快速滿足客戶的定制化需求。此外，由于工業(yè)4.0要求IT架構(gòu)實(shí)現(xiàn)全價值鏈上的端到端數(shù)據(jù)透明，雖然可以達(dá)到產(chǎn)品早期驗(yàn)證的目的，但同時也面臨知識產(chǎn)權(quán)被競爭對手提前獲取的風(fēng)險。

工業(yè)4.0轉(zhuǎn)型的實(shí)施需要全方位的充分平衡。由于組織結(jié)構(gòu)的去中心化，人力資源管理將面臨更大的調(diào)整，如何有效統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)和管理不同地理位置上的組織分支機(jī)構(gòu)及其成員以發(fā)揮組織的最大效能，是組織人力資源部門的一個重要課題。

此外，由于工業(yè)4.0尚處于發(fā)展的起始階段，因此對組織中相關(guān)崗位施行適當(dāng)?shù)膷徫患寄芘嘤?xùn)以提升組織人員的勝任力，也是不可或缺的。

所有的組織變革都離不開資金的投入，合理的投資收益是一個組織健康并可持續(xù)發(fā)展的重要基礎(chǔ)。在傳統(tǒng)制造業(yè)向工業(yè)4.0智慧工廠轉(zhuǎn)型的過程中，組織需要做出適當(dāng)?shù)钠胶馊∩?，盲目的大?guī)模轉(zhuǎn)型升級可能將組織帶入資金鏈斷裂的生死困境。

一個成功的戰(zhàn)略離不開充分的商業(yè)論證，雖然充分的商業(yè)論證也無法保證戰(zhàn)略的必然成功。為將之道，運(yùn)籌帷幄之中，決勝千里之外，與其亡羊補(bǔ)牢，倒不如未雨綢繆，將命運(yùn)的脖子掐在自己的手中。

在項(xiàng)目集管理中，充分的商業(yè)論證也是必不可少的。商業(yè)論證有助于評估項(xiàng)目集成本與收益之間的平衡，并建立衡量項(xiàng)目集目標(biāo)和制約的關(guān)鍵參數(shù)，同時它也是用來爭取干系人同意授權(quán)啟動項(xiàng)目集的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

在傳統(tǒng)型組織向工業(yè)4.0戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的準(zhǔn)備階段，做好充分的商業(yè)論證，有利于統(tǒng)一思想，協(xié)同作戰(zhàn)，避免在轉(zhuǎn)型的困境階段軍心渙散，使困境真正變成了絕境。

圖2 商業(yè)論證

來源：作者基于公開資料總結(jié)并繪制，

授權(quán)南山工業(yè)書院獨(dú)家發(fā)布

在組織向工業(yè)4.0戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的時候，如何實(shí)現(xiàn)自我評估的過程？

首先，組織需要考慮工業(yè)4.0戰(zhàn)略與組織當(dāng)前戰(zhàn)略方向的相合度。就如船行水上，水流的順逆會影響行船速度，船型的大小也會影響轉(zhuǎn)向的難度。對于組織來說，戰(zhàn)略相合度高時順?biāo)浦圩匀皇鞘r省力。如果相合度太低，甚至互相背離的話，那就需要慎之又慎，小微型組織可以強(qiáng)行轉(zhuǎn)向，但是中大型的組織有時難免陷入船大難掉頭的窘境。所以，組織戰(zhàn)略的相合度是最先需要考量的因素。

其次，逐利是商業(yè)生態(tài)的本質(zhì)，但魚和熊掌往往難以兼得。在前文中已經(jīng)羅列了工業(yè)4.0的一些預(yù)期收益，這些收益的誘惑無疑是巨大的。然而一口非但吃不出一個胖子，反而可能噎住喉嚨，甚至要了命。因此，組織需要結(jié)合自身當(dāng)前的狀態(tài)來制定較為清晰的工業(yè)4.0收益實(shí)現(xiàn)的路線規(guī)劃圖，逐步實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的各種收益目標(biāo)。

第三，理想是豐滿的，但現(xiàn)實(shí)往往是骨感的。天上的美麗風(fēng)景誰都看得見，但是自己腳下走的路卻不能忘記。走在城市中寬闊的柏油路可以不當(dāng)心掉坑里，但是別忘了馬路上的機(jī)動車很多，而狹窄的鄉(xiāng)間小路上倒是沒有什么機(jī)動車，可是一不留神就會摔到溝里。因此，識別組織所處的各類環(huán)境因素，并進(jìn)行相應(yīng)SWOT分析，有助于厘清組織的發(fā)展思路，從而躲避利益的陷阱。

第四，從傳統(tǒng)制造業(yè)的組織模式向工業(yè)4.0的組織模式轉(zhuǎn)型過渡過程中，不可避免的會影響組織現(xiàn)有的商業(yè)和運(yùn)營狀態(tài)。由于工業(yè)4.0和傳統(tǒng)制造業(yè)兩種組織模式具有較大的差異，因此二者在轉(zhuǎn)型過程中會存在較長時間的并行過渡時期，會影響組織整體運(yùn)行效率。組織需要尋求一種平衡的解決方案，促使轉(zhuǎn)型過程更加平順。

第五，利潤最大化是組織追求的目標(biāo)之一。所以當(dāng)組織完成收益的識別之后，還需要面臨兩個問題：如何實(shí)現(xiàn)每個收益以及每個收益需要達(dá)成什么樣的目標(biāo)。理論上來說，如果投入可以是無限的，那么組織可以把每一個收益的實(shí)現(xiàn)做到盡善盡美。然而這僅僅只是理論，因?yàn)闆]有一個組織能夠獲得無限制的資本投入，所以分析和平衡收益成本之間的關(guān)系是組織獲得可持續(xù)發(fā)展的根本所在。

第六，制約因素是組織在轉(zhuǎn)型過程中面臨的一些暫時難以逾越的困境，例如某些關(guān)鍵技術(shù)問題（如信息安全等）。識別制約因素有利于組織在收益的選擇和優(yōu)先排序方面提供更加正確的選擇。

組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型就像一場馬拉松賽事，搶跑并不能獲得領(lǐng)先的優(yōu)勢并轉(zhuǎn)化為勝勢，充分的自我認(rèn)知才能真正達(dá)成最后的目標(biāo)。

對于一個組織而言，踐行工業(yè)4.0戰(zhàn)略任重而道遠(yuǎn)。運(yùn)用項(xiàng)目集管理的方法論，可以幫助組織澄清戰(zhàn)略方向和收益，與干系人統(tǒng)一思想，再加上充分的商業(yè)論證以及有序的戰(zhàn)略執(zhí)行，必將為組織插上騰飛的翅膀，跨越工業(yè)4.0戰(zhàn)略的風(fēng)口。