兔哥（闞雷），轉型工場CEO，工業(yè)區(qū)塊鏈實驗室首席研究員。

上個月，兔哥受擔任顧問的研究院里安排，擔任了一個政府調研項目課題組的現(xiàn)場組長，領著專家組調研了大概100家制造企業(yè)的智能制造發(fā)展情況，并給政府提供轉型升級的方案建議。

這一個月可給我忙的夠嗆，連座談帶參觀診斷，每天至少4家企業(yè)，多的時候有一天9家的。從汽車制造、裝備制造、生物醫(yī)藥、基礎材料，到食品飲料、服裝制造、圖書印刷、軟件電子，還有創(chuàng)業(yè)孵化器，基本跑了個遍。

兔哥這么多年來有個習慣，跑過的企業(yè)、讀過的書都會在小本本里記上幾筆，偶爾提煉個小段子什么的，否則拿什么素材在這里跟你們扯淡呢……

上周我數(shù)了一下，這些年跑過的制造企業(yè)不知不覺中居然已經(jīng)有1135家了！老實說我自己也挺驚訝的，看來兔哥學歷雖然沒老專家們高，但好歹比他們勤快，因為他們在空調間里陪領導開會的時間，我都在工廠里聽企業(yè)介紹經(jīng)驗教訓。

走得多，見得多，感慨也不少，尤其是這幾年制造企業(yè)日子不好過，大家紛紛動起了“轉型升級”的腦筋，成功的有那么一些，但更多的是把自己玩死的。

所以今天兔哥就跟你們說說，制造企業(yè)都是怎么在轉型升級中把自己玩死的。

一、巨嬰病

當你是個乞丐的時代，千萬不要吹牛，假裝自己是皇上，給爺來個御廚，因為它會給你在心里構建一個虛幻而美好的未來。

吹得時間久了，別人沒信，你可能反而把自己騙信了。

兔哥走過的1000多家制造企業(yè)里，70%都是自己感覺四面楚歌，渠道、店鋪全軍覆沒，人力、材料成本日日攀升，靠打雞血、跳勵志操、給員工洗腦、給客戶送錢，拉著代理商加盟商吃吃喝喝，這些老辦法是沒啥希望了。想突圍呢？放眼一望，四面八方都是互聯(lián)網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)！

于是土豪們紛紛開始“轉型”，做吸塵器的改作機器人，做農(nóng)機的改做無人機，做衣服的改做定制互聯(lián)網(wǎng)平臺，天下熙熙攘攘，皆為貼上互聯(lián)網(wǎng)。

很多人以為傳統(tǒng)企業(yè)不懂互聯(lián)網(wǎng)，其實按照兔哥經(jīng)驗，工業(yè)4.0、CPS、C2M、互聯(lián)網(wǎng)+、智慧工廠、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)……說起這些新詞，其實土豪們比誰都明白，因為各種培訓班他們都去了嘛，跟你聊三個小時不帶重樣的。然而我轉進他們車間一看，亂七八糟一塌糊涂，連20年前的基本精益生產(chǎn)都沒有，你只要問一句，他們就會說“國內這個行業(yè)都是這樣的，我們還是比較好的呢！”。

所以兔哥覺得，傳統(tǒng)制造企業(yè)的困境與其說是因為外部環(huán)境的挑戰(zhàn)，還不如說是自己內部作死。他們是通過一次次美好而成功的戰(zhàn)術，讓自己最終陷入了戰(zhàn)略困境之網(wǎng)，現(xiàn)在是越掙扎，網(wǎng)子勒的越緊。所以現(xiàn)在也有越來越的制造企業(yè)發(fā)現(xiàn)，好像自己什么都不做，反而活的還好一些，而這種看起來的“好一些”，麻痹了他們對于現(xiàn)狀和未來的判斷，這是另一種作死。

中國的傳統(tǒng)制造企業(yè)總是在兩個極端上來回擺動，當土豪們聽了某位大師的互聯(lián)網(wǎng)思維講座，熱血沸騰的時候，一拍腦袋可以豪擲千金，我就見過一個做鋼管的公司，給員工連個口罩都不舍得買，卻扔幾千萬去開發(fā)APP互聯(lián)網(wǎng)平臺的。而這些“跨越式”發(fā)展的企業(yè)，一旦遇到挫折，又立刻縮回來，變得比任何人都保守，你跟他說什么他都認為你是忽悠、扯淡、不切實際。然后開始怨天尤人，跟政府抱怨給員工上社保太貴啦、環(huán)保檢查太嚴啦之類的，高呼“實業(yè)難做”，企圖讓政府出手救他。

如果說愛國主義是惡棍最后的避難所，那么堅守實業(yè)就是爛企業(yè)最后的護身符。兔哥見過一家企業(yè)根本沒有技術可言，靠買兩臺設備、招一批人給別人造東西起家，當年靠著關系輝煌過一段，但是車間管理一塌糊涂，帖上個“堅守實業(yè)”的標簽，就把自己當成了國家民族的救星，站上了道德制高點。

我替國家謝謝您，求您千萬別再堅守了，您除了浪費國家的資源沒啥貢獻，趁早關門該干嘛干嘛去吧，國家其實沒有您堅守會更好……

中國的很多制造企業(yè)就像一個巨嬰，不是大笑就是大哭，要么激進要么蜷縮，總是不能根據(jù)自己的現(xiàn)狀制定一個行之有效的戰(zhàn)略。如今上至政府、下至企業(yè)，人人都在談轉型升級，但是兔哥看到的是，真正能夠轉型升級的，少之又少。大多數(shù)都是“高舉紅旗，原地踏步”，要么根本不動，要么項目夭折，要么深陷泥潭不能自拔。

我這次調研的企業(yè)中，其中有兩家食品制造企業(yè)，管理體系很類似，進車間都要先換衣服、帶頭套鞋套，然后全身吹風，洗手消毒后才能進去。表面上看起來管理都不錯，但是我在里面用手摸了幾處地方，一家讓我沾了一手灰，另一家一塵不染。前一家是咱們中國的龍頭企業(yè)，后一家是北京市順義區(qū)的一家日資企業(yè)，叫京日東大食品（注意是日籍華人，老板是60年代才去的日本，所以你千萬別說什么日本人就是比我們認真比我們厲害，中國人不差啥）。

這就是我們制造業(yè)的差距，看起來什么都有，但是照葫蘆畫出瓢總不是人家那么回事。為什么呢？

我們看看細節(jié)，那家日資企業(yè)，里面每一個地方，哪怕是維修車間的工具，都擺放的整整齊齊，廠里每一個員工見面都會微笑著互相問“你好”，你別小看這一句話，當員工有了主人翁意識的時候，每一項改進他都愿意貢獻智慧。所以那家日資企業(yè)的每一個細節(jié)都做到了極致，這顯然是全員參與的結果，這就是企業(yè)文化的力量。

而咱們的企業(yè)往往覺得企業(yè)文化就是個虛的東西無所謂，管理就是領導一個人的事，領導當然只能關注到大面，細節(jié)他顧不上，而員工覺得管理跟自己完全沒關系，自然就是空有架子沒有實際。我們跟人家看起來什么都不差，可就是差一點文化，這個一點，其實就是十萬八千里了。

所以兔哥一直呼吁，中國制造之振興，首先在于工業(yè)文化之振興，破除巨嬰情結，讓企業(yè)學會面對現(xiàn)實，學會像成年人一樣思考問題。中國現(xiàn)在需要的不是一場以“智能制造”為名的政治運動，而是一場全面的制造業(yè)文藝復興。

二、文盲病

去年的一次走訪，去的一個老朋友的企業(yè)，做輪胎設備的，他給我介紹自己轉型升級的經(jīng)驗。布拉布拉講了一堆“互聯(lián)網(wǎng)+”的理念，然后加上樂視賈總的跨界顛覆生態(tài)化反理論，最后告訴我他準備進軍醫(yī)療行業(yè)，跟日本專家合作做一家高端的、牛叉的、帶有互聯(lián)網(wǎng)思維的……醫(yī)院。醫(yī)院！

回來后我在網(wǎng)上買了本新華字典送給他，扉頁上寫了“轉型”兩個字，這兄弟不明就里，我也沒多做解釋。今年他投了重金的醫(yī)院沒搞起來，虧了不少錢，再見面說起這事來，我告訴他當時送你字典，就是想讓你自己查查那個詞是什么寫的，是“轉型”，不是“轉行”。

一個企業(yè)冒然轉到全新的行業(yè)，既沒有行業(yè)的經(jīng)驗，又沒有客戶的基礎，也沒有熟悉監(jiān)管的團隊，失敗是大概率事件。而轉型是指在自己熟悉的行業(yè)和領域內闖出一條生路，在熟悉的軌道上做創(chuàng)新。轉行是以己之短攻人之長，轉型是要在自己最熟悉的領域中，跳出原來的框架去思考，從而改變現(xiàn)狀、求得生路。只有在一個行業(yè)內專注地去經(jīng)營，長期地去耕耘和積累，才能發(fā)現(xiàn)那個行業(yè)中的痛點問題是什么，才能夠針對這些痛點的問題找到有效的解決方法。

比如谷歌做無人汽車，什么跨界顛覆，中國互聯(lián)網(wǎng)公司也紛紛效仿之?？赡悴恢赖氖?，無人駕駛技術本來就是谷歌的長項，它并沒有跨界，而是把它的核心技術延伸到了自動駕駛上。很多自動駕駛原本用的就是谷歌的圖象處理技術，圖像和數(shù)據(jù)處理的技術這正是谷歌搜索多年來積累的優(yōu)勢所在。你不能把谷歌的汽車看成是一輛汽車，應該把它看成是一部強大的數(shù)據(jù)處理器，因為他通過聲光電各種各樣的傳感器在識別周圍的環(huán)境，把這一系列傳感器獲得的信號輸入到他的中央處理器當中去，判斷我這個車周圍都有幾輛車在開，這幾輛車的速度是多少，發(fā)生碰撞的概率是多少，進行快速地運轉。所以谷歌的自動駕駛汽車實際上不是傳統(tǒng)意義的汽車，他的核心是強大的數(shù)據(jù)和圖像的處理器，而這原本就是谷歌的核心技術。

德魯克說過：“創(chuàng)新未必需要高科技，創(chuàng)新在傳統(tǒng)行業(yè)中照樣可以進行?！泵绹膭?chuàng)新型企業(yè)有3/4來自傳統(tǒng)行業(yè)，只有1/4是來自科技行業(yè)。

轉型和創(chuàng)新都需要專注執(zhí)著的“笨人”，專注在自己的行業(yè)，要像華為那樣專注，幾十年來如一日做通信設備，不炒股、不賣樓、不做金融、不上市。傳統(tǒng)制造企業(yè)沒必要妄自菲薄，覺得自己所在這個行業(yè)沒什么前途，一定要跨界到云里霧里的高科技行業(yè)去。并不是所有人都非要去搞什么互聯(lián)網(wǎng)云計算大數(shù)據(jù)人工智能，你是炸油條的，就把油條炸好，炸成全世界最好的油條，生意不見得比阿里巴巴小。如果遇到瓶頸要轉型，可以跳出原有路邊炸油條的框架，看看能不能標準化，能不能做成寫字樓外賣，能不能配上特制豆?jié){，或者能不能聯(lián)合附近的油條攤、煎餅攤整個小吃一條街，這才是真正在轉型。

轉型的關鍵在于價值創(chuàng)新，為整個產(chǎn)業(yè)鏈賦予新的價值，沒有了價值創(chuàng)新，“轉型”只能淪為“轉行”。中國制造企業(yè)要學會把這兩個詞區(qū)分清楚，如果實在不明白，兔哥也可以賣你一本字典，回家慢慢研究。

三、模式病

這幾年互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)急速發(fā)展，像一個幽靈一樣籠罩在中國經(jīng)濟的上空，給我們的制造企業(yè)帶來了一些不好的影響，這就是迷信“模式創(chuàng)新”。

今天我們的傳統(tǒng)制造企業(yè)非常熱衷于搞各種各樣的“模式”，任何一個“大師”提出任何一種模式，都有制造業(yè)的土豪前赴后繼為之買單，去當大師的小白鼠。而這些模式說到底就一句話“找個新渠道賣貨”。

線下代理商不行了改電商，電商不行了換微商，再不行就做直播，做社群營銷，做IP營銷，C2C、C2B、C2M、O2O、OAO……動不動設個小目標，砸?guī)讉€億建個平臺，最后發(fā)現(xiàn)，無論建了多少個平臺，用了多少種模式，自己的品牌、自己的產(chǎn)品還是不值錢。

其實無論是什么模式，熱鬧的也就是那三兩年，最終能讓我們記住的，還是那些好的品牌，那些好的產(chǎn)品。哪怕這些品牌的價格高一點，我們也能忍著，因為他們能給我們信任。也就是，最終讓一個企業(yè)屹立不倒的，還是你的品牌，無論模式如何變遷，渠道如何改變，品牌都能平移、跨越這些障礙。而品牌的背后，歸根到底還是你的產(chǎn)品，能不能給客戶，給消費者以信任感。

比如這個月我走訪的另外一家德資企業(yè)，叫羅森伯格，一個典型的德國隱形冠軍。其實它就是個小企業(yè)，規(guī)模并沒有多大，而我去的這家亞太工廠就生產(chǎn)一種小東西，一個汽車上用的連接器。

老實說我并不認為這東西有多高的技術含量，模式也很簡單，生產(chǎn)——然后賣給汽車企業(yè)。如果在國內，這種不過就是個亂糟糟的五金加工廠，而這個德資企業(yè)，生產(chǎn)管理體系、人才培養(yǎng)體系、質量控制體系之完善，讓自認很有見識的兔哥都要豎起大拇指。我去看車間的電鍍環(huán)節(jié)，這一般是污染比較重的，在北京都要盡量疏解的環(huán)節(jié)，但是它那里居然一絲異味的都沒有，而且連電鍍泥都要拉回德國二次提煉。它的負責人跟我很自豪的說，建廠十幾年，沒有污染過中國一寸土。

你知道它的邏輯，它的模式是什么嗎？沒錯，它做的就是個小東西，在整個汽車里，它占的成本恐怕連千分之一都未必有，但是它的品牌認知度高，產(chǎn)品品質好，作為汽車廠商，不可能為了在這么個小東西上省點小錢，就買一些爛廠商做的東西。所以它看起來是個門檻不高的行業(yè)，但事實上被替換的可能性極低。比如剛才說的這家企業(yè)，在如今車市不景氣的情況下，它還能維持每年百分之三四十的增長，靠的不是高科技、不是新模式，而是把小東西做到極致，讓你換無可換，這就是德國隱形冠軍的“模式”。

中國制造企業(yè)不要迷戀各種模式，在賣貨的道路上一往無前的狂奔，而忽視掉品牌和產(chǎn)品的建設，歸根到底，我們賣的是產(chǎn)品，不是模式。

四、牛人病

這幾年各種互聯(lián)網(wǎng)轉型培訓班的忽悠，也算讓傳統(tǒng)制造業(yè)的企業(yè)家們認識到了自己的不足，搞互聯(lián)網(wǎng)轉型，靠自己原班人馬是不行的，那咱們就找牛人來替我干吧！

如今的制造企業(yè)面臨的一系列的困境，很多老板想到解決方法就是找牛人，找大神。上阿里巴巴挖人、上同行業(yè)大企業(yè)挖人、再不行去美國挖人。

這還不光是制造企業(yè)，連互聯(lián)網(wǎng)公司也迷信這一套，比如前幾年某視頻網(wǎng)站就把這件事做到了極致。牛人進來，敲鑼打鼓歡迎一番，在蜜月期打得火熱，但新鮮感一過去，發(fā)現(xiàn)好像沒什么效果，于是馬上反攻倒算，數(shù)落別人的各種不是，接著就在企業(yè)內部穿小鞋，使絆子，搞批斗，明里暗里各種敲打，最后，不歡而散。甚至有找各種借口欠工資不給錢的，于是接下來就是漫長的撕逼，互相指責。

通過一輪又一輪的引進牛人大神，制造業(yè)的企業(yè)家們終于得出一個結論：這些家伙都是大忽悠、大騙子。我們的制造企業(yè)極少有在自己的身上和企業(yè)內部找問題根源的，客觀的講，牛人大神們可能是有不少大忽悠的，但為什么偏偏都被你遇見了呢？當你迷信這些牛人大神能解決你所有問題的時候，這種結局就已經(jīng)注定了。

因為你要明白，牛人到底是什么產(chǎn)生的。

我們很多制造業(yè)企業(yè)家的邏輯是這樣的：一幫牛叉的人（比如阿里巴巴十八羅漢），湊到一起，才能做成一件非常牛叉的事。所以我只要把這些牛叉的人挖過來，就一定能把我的問題也解決了。

真相是，當年，在一個特定的歷史環(huán)境下，一群普通人，組織到一起，通過協(xié)作，加上點運氣，做成了一件牛叉的事，于是所有的這些普通人都成為了大神。

所以這些大神是在一個特定的時機、平臺和資源下功成名就的，而你的企業(yè)能夠匹配這些資源給他嗎？還有，你捫心自問，真的是想跟大神一起做一番事業(yè)嗎？你其實只是看中他們在的資源，希望能夠榨干這些資源后，把他們一腳踢開，空喊事業(yè)合伙人，都是嘴上說說。先不說這些牛人是不是真有本事，就算真是諸葛亮，到了你這里，任何一個老油條都可以對他指手畫腳，動不動再打個小報告，他也免不了要成為徐庶進曹營，一言不發(fā)。更壞的結果是，牛人來的太多，沒事爭個寵打個架，外面的戰(zhàn)爭不好打，先整死隊友再說。

我們有多少制造企業(yè)，引入了牛人大神們之后，各種大會小會的開，一下子推動這個項目，一下子推動那個項目，各種發(fā)散各種腦風暴，結果哪個項目也討論出結果，會議結束，大家做鳥獸散，一切歸零，然后再來一輪。

你今天做企業(yè)面對的困難，從來不是因為缺少牛人，不是因為你的人不行了，而是因為人的協(xié)作方式不行了，也就是你的內部組織架構和溝通機制出了問題。當你的體制不行的時候，用一群牛人，還不如用一群慫人，至少他們不打架。

五、老板病

前兩年，有一個制造業(yè)企業(yè)家想給干股拉我入伙，老實說他的產(chǎn)品還不錯，我覺得挺有前途，企業(yè)規(guī)模也不算小，拿干股總是不吃虧的。但是我去參加了一次他們公司的例會，回來后就決定不要他的股份，也不參與他的業(yè)務了——因為我覺得幫他做事是浪費時間。

我只關注到一個細節(jié)，就是整個下午三個多小時的會議，除了我這個外人說了兩句，全是他一個人在講話，講業(yè)務想法，講發(fā)展方向，講人員分工，整個公司的高管團隊，居然沒有一個人說話。

這樣的公司你可想而知，除了老板一個人拼死拼活的干活，其他人都是旁觀者，這個團隊肯定是沒有戰(zhàn)斗力的。幫他做事，兔哥自然覺得是浪費時間，有那功夫還不如我去看兩集電視劇。2年過去了，事實證明，這個公司發(fā)展果然不是很好，原來的轉型項目沒了下文，蜷縮回傳統(tǒng)業(yè)務茍延殘喘去了。

在我們很多傳統(tǒng)制造企業(yè)里，老板、領導都是全能選手，無所不能。公司內大大小小的會議都可以成為老板個人成功經(jīng)驗的交流會，成為他傳授成功致富秘笈的函授班，你還不敢提不同意見，要么說你不切實際，要么說你不服管，再給你穿點小鞋，保證你混不下去。這就是我們制造業(yè)企業(yè)家們對自己過往成功經(jīng)驗深度迷信的結果。不可否認，傳統(tǒng)企業(yè)家很多都是篳路藍縷的發(fā)展，依靠個人的聰明才智、人脈關系逐漸壯大起來的。但悲劇就在于，這種成功對于企業(yè)家自身的束縛，已經(jīng)成為了企業(yè)轉型升級最大的障礙。他們相信“道”，相信萬變不離其宗，以為自己三十幾年前的成功經(jīng)驗可以指導如今新時代下的一切工作，所以，就導致他們既看不到變化，也不愿意變化。

更可怕的是，這種成功的老板，會在企業(yè)內部培養(yǎng)出一個依賴于這種成功的生態(tài)系統(tǒng)，也就是跟著老板一起篳路藍縷開創(chuàng)成功的元老團隊，他們是這種成功的既得利益者。所以任何人都不能質疑這種成功經(jīng)驗，改變就意味著威脅他們的地位，這股強大的保守力量，足以扼殺任何外來的新鮮血液。

這個時候，就算老板們痛下決心想要變革，也只能有兩種選擇，要么內部進行大清洗，清楚元老，落下個無情無義的罵名。要么內部進行妥協(xié)，在新晉者和元老中間和稀泥，這能解決眼前的問題，但長遠看必將引發(fā)更大的沖突。所以，對于這些帶著成功光環(huán)的制造業(yè)老板們而言，這就是一種騎虎難下、進退失據(jù)的局勢。

所以，對于傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)家，尤其是曾經(jīng)很成功的企業(yè)家，轉型升級的第一步，就是要學會破除自己的權威，摘掉自己的光環(huán)，這個過程很痛苦很艱難，但是必須去做。因為只有突破過往成功的束縛，我們才能迎來更大的成功。